中國企業大躍進之速死

　　孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速複製。而現實中，中國房地產行業是標準化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標準化行業，試圖快速地精確複製，只能找死，而且是自尋速死

　　2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關係。

　　不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。

　　當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。

　　與孫宏斌的走冷不同，“順馳”熱度不減，但與4年前決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為“因擴張過速而資金鏈斷裂”的失敗案例代號，“下一個順馳”在2008年房地產市場上足以與“拐點論”、“百日劇變論”等關鍵詞並駕齊驅。

　　事實上，“順馳”一詞的歷史穿透力還會更強。

　　因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。

　　但在各路地產英豪中，速度極富衝擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。

　　智勇雙全獨缺風險意識

　　孫宏斌畢業于清華大學數學系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因“經濟問題”與柳傳志發生衝突，獲罪入獄，一呆將近四年。

　　聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是準備進軍房地產。

　　在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得“先達小區”的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支援下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目“香榭裏”小區。

　　7個月！這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均週期18個月快了一倍以上！

　　這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。

　　天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產週期主要受制于拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。

　　之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的“超級大盤”太陽城，基本確立津門老大地位。

　　從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。

　　孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發週期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。

　　與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。

　　孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作“現金—現金”模式或者“地產戴爾”模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此迴圈，極速滾動。

　　清華數學系畢業的孫宏斌把模式設計得幾盡完美，按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。

　　事實也證明了這一點。

　　首先，孫宏斌憑藉這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。

　　其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式複製到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。

　　論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻準備過冬的危機感。

　　當然，這在一定程度上要歸咎於中國房價長達12個的瘋狂單邊上漲。

　　房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。

　　從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像今年這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。

　　在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。

　　可以說，忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。

　霸王之心難改悍將之命

　　孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，今天的地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恒大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。

　　孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。

　　一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王！

　　據多方報道，早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。

　　出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：我孫宏斌就是王。

　　2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。

　　當年7月20日，孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。

　　為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。

　　在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城“北京世紀第一拍”，更顯出其王心之急，霸心之重。

　　高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本佔總成本也高達8％～9％，遠高於2％～3％的行業平均水準。

　　更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4％，而萬科從來不會低於15％，富力與中海更是超過30％。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。

　　合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。

　　當然，孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度複製順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裏已經演變成吹牛扯蛋。

　　孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。

　　孫宏斌如今正融創為平臺，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。