U.S. Issues Scathing Report on Immigrant Who Died in Detention

Federal immigration officials investigating the death of a New York computer engineer from China who died in their custody last summer said Thursday that supervisors at a Rhode Island detention center had denied the ailing man appropriate medical treatment on multiple occasions and that employees had dragged him from his cell to a van as he screamed in pain.

 

Richard Perry/The New York Times

The Donald W. Wyatt Detention Facility in Central Falls, R.I., a locally owned jail where Hiu Lui Ng spent his final month.

As they disclosed their findings,Immigration and Customs Enforcement officials ordered an end to their contract with the center, the Donald W. Wyatt Detention Facility in Central Falls, R.I., a locally owned jail where the engineer, Hiu Lui Ng, spent his final month after a year in immigration detention. They said they had asked that the United States attorney in Boston review the case for possible criminal prosecution.

The federal investigation began last summer, soon after The New York Times reported on the death of Mr. Ng, 34. His extensive cancer and fractured spine had gone undiagnosed, despite his pleas for help, until shortly before he died in custody on Aug. 6.

Kelly Nantel, a spokeswoman for the federal agency, said the investigation showed that supervisors at the Wyatt detention center had in effect prevented Mr. Ng from meeting with his lawyer by refusing him the use of a wheelchair when he was too ill and in too much pain to walk.

The 33-page investigation report also found that the guards and medical staff, acting on orders of the warden, violated the jail’s policy on the use of force when Mr. Ng was dragged to a van for a trip to Hartford, where his lawyers say he was pressured to withdraw all his appeals and accept deportation.

The jail’s overhead surveillance video cameras captured everything. But another, hand-held camcorder turned on and off 13 times at a signal from the captain in charge, according to the report, created another version of the episode, apparently in an effort to document that Mr. Ng was faking his illness and refusing to go to the hospital for a CT scan.

Investigators interviewed 158 people in the course of their inquiry, but the surveillance videotapes clearly told them most of what they needed to know. At one point, they wrote, the captain cursed Mr. Ng, calling him an idiot, and ordered him to “stop whining.”

Mr. Ng kept saying that he could not walk, begged for a wheelchair, and “continued to scream,” the report said, as he was pulled under his armpits from his bed, and to another part of the jail to be shackled.

John J. McConnell Jr., the lawyer representing Mr. Ng’s family in a planned lawsuit against the jail and the federal immigration agency, called the report “damning” but added that the investigating agency shared the blame because Mr. Ng “should not have been detained in the first place.”

“The people involved in that torturous treatment,” he said, “should be ashamed of themselves.”

Dante Bellini, a spokesman for Wyatt, called the results of the investigation “disappointing.” Last month, citing its investigation, the immigration agency removed all of its detainees from Wyatt.

“We will continue to look at ways to reverse this,” Mr. Bellini said. “We will continue to look at all our options and filling our beds. But we will steadfastly maintain that we had nothing to do with the detainee’s death.”

Last week, Wyatt announced that it was punishing seven employees in connection with the case, with penalties ranging from termination to reprimand. “We took stern and appropriate action,” Mr. Bellini said.

Mr. Ng, who had no criminal record, overstayed a visa years ago and had been applying for a green card through his wife, a United States citizen, when he was taken into detention in July 2007 and shuttled through jails and detention centers in three New England states.

One of the most harrowing parts of the federal report is its detailed description of the videos made as Mr. Ng was forcibly taken from his cell to a van.

The tape from the hand-held camcorder begins with the captain’s instructing Mr. Ng that “he needed to move on his own,” telling him he would not be given a wheelchair and repeatedly ordering him to stand up.

“Mr. Ng was visibly crying and appeared to have difficulty standing,” the report said, adding that the captain then appeared to signal the officer holding the camcorder to stop recording.

“Mr. Ng asked captain to believe him that he could not move his legs,” the report went on. As he struggled to put on his shoes, apparently in pain, the captain urged him to hurry up. When Mr. Ng told a nurse that he wanted to go to the hospital to take the medical test to determine the cause of his pain and disability, but needed a wheelchair, she was dismissive: “She stated that he could go; he was just refusing to go.”

　　 柏拉图有一天又问老师苏格拉底什么是婚姻，苏格拉底叫他到衫树林走一次，要不回头地走，在途中要取一棵最好、最适合用来当圣诞树的树材，但只可以取一次。
　　 柏拉图有了上回的教训，充满信心地出去，半天之后，他一身疲惫地拖了一棵看起来直挺、翠绿，却有点稀疏的杉树。
　　 苏格拉底问他：“这就是最好的树材吗？”
　　 柏拉图回答老师：“因为只可以取一棵，好不容易看见一棵看似不错的，又发觉时间、体力已经快不够用了，也不管是不是最好的，所以就拿回来了。。。”
　　 这时，苏格拉底告诉他：“那就是婚姻！”

对于韩战的评价我只有一句话：

“17个打2个，没赢”

“17 vs 2， NO WIN”

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中国“技术派”的力量：比亚迪的王传福

世界商业报道

 2007-11-07

　　企业全称：比亚迪股份有限公司，掌门人：王传福，主营业务：电池、IT、汽车。突出表现：比亚迪首款自主研发的中级车型F3，自去年9月上市开始便屡创销售奇迹，2007年上半年销售增长速度超过行业平均水平60%，连夺“产量增幅第一”，“ 销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠。成为中国成长最快的主流汽车企业，打破了外行造车失败的魔咒。

    核心逻辑：电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外行造车”失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。比亚迪不仅借鉴了电池和IT业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随者与模仿者”的发展策略。

　　“技术恐惧症”弥漫于中国实业界的上空。功成名就的企业家们一边慨叹着“实业悲歌”，一边聪明地转战更加暴利的领域。段永基、尹明善、梁信军要联手去非洲开采金矿，刘永好、鲁冠球、李如成更热衷于银行证券公司的股权，康佳、波导、海尔投身房地产……

    就在这样一个房市、股市、油市、金市都极度亢奋，“中国制造”却陷入信任危机的年代，王传福——一个土生土长的工程师，在深圳远郊的一片土地上，沉静地竖起了一面大旗，用他的新思维捍卫着中国技术派企业的价值与尊严。

　　在比亚迪，上万名技术工程师和十万工人日以继夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。十二年中，王传福用自己独特的商业哲学打造了一个横跨手机零部件、汽车制造两大产业，人与机器高度一体化的企业王国。

　　他蔑视现有的商业秩序和游戏规则。他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他宁愿垂直整合也不肯分工外包，他觉得专利都是“纸老虎”，在他看来，再贵的汽油汽车也不过一堆钢铁零件，而他则拥有改变世界的“核武器”——铁电池汽车。

　　日本企业不相信他能造出比自己更好用、更便宜的锂电池，他成功了；大行分析师和基金经理们不相信他能在汽车产业活下来，结果比亚迪的F3成为销量最快超过10万辆的自主品牌；索尼和富士康要用专利的大棒敲碎他，他硬是在东京打赢了官司。

　　1995年起步的王传福，自称是创业环境决定了企业日后的发展路径。他没有赶上商品经济还是一张白纸的1980年代，他亦错过了政府官员知识分子纷纷下海的上世纪90年代初期，当他创业的时候，市场已经供过于求，洋品牌高高在上，房地产泡沫正在破灭。于是，他从自身所长出发，选择了最困难的一条路——拆解跨国公司的技术壁垒，就像同城的老大哥——华为一样。走到今天，他愈发确信，把对技术的狂热追求，和上帝赐予中国企业最好的礼物——大量廉价的人力资源和巨大的消费市场结合好，比亚迪将进入一个中国制造的自由王国。

　　一直以来，在中国企业界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。柳传志曾在比较1984年创业的联想和1987年创业的华为时，有过如下坦言，“我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。”

　　今天，绝大多数中国企业仍然会选择从“珠峰北坡”爬上去，但在跨国公司眼中，真正可怕的竞争对手却是像华为、中兴、百度、尚德乃至比亚迪这些“爬南坡的企业”。

　　把中国女排打造成世界冠军的袁伟民教练曾说过：“跟西方比，我们的体能各方面都比较差，但运用两个简单的原则就有希望能赢：他们的强项我加强训练赶上去跟他扯平，我的强项我一定要赢他，这样我就有胜算。”比亚迪也罢，华为也罢，秘密或许都是如此。

　　比亚迪（1211.HK）让索尼、三洋感到恐惧，原因之一是这个来自中国的对手修建了几十、上百个这样的车间：在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。而在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。在那里，每一条电池生产线上都配备了最先进的自动化设备，一条线上仅需要几个工人。

　　当然这样的生产线动辄都是上亿美金。而比亚迪则是自己开发了生产线上所有非标准自动化设备，把每一道工序分解成若干个工位，由全世界最廉价的熟练工人和他们手上价值只有几块钱的夹具来完成。在这样简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%且品质更高的手机电池，月产能达3000多万块，成为诺基亚、摩托罗拉的第一大供应商。

比亚迪的电池生产车间

　　台北土城，全球第一大合同制造商鸿海精密的总部。被《华尔街日报》称为“代工皇帝”的郭台铭正命令他最为倚重的300法务部“虎将”们，在深港两地同时提起诉讼，不惜代价地搜罗证据，用“窃取商业机密”的罪名告倒比亚迪，或者至少先阻挠比亚迪电子的分拆上市。“一夜醒来，突然发现比亚迪从一只猫变成了老虎！”鸿海的内地旗舰富士康国际（2038.H）的一位负责人如此形容这个他们眼中咄咄逼人的对手。

　　与此同时，在比亚迪的另一个产业战场上，丰田越来越为一位新冒出来的“学生”感到坐卧不安。一年多前，丰田刚刚把外型、内饰酷似它的全球畅销车“克罗拉”的比亚迪F3买回日本总部，试图研究：为什么比亚迪能造出这么便宜的汽车。而让丰田更加意外的是，近日，比亚迪又高调公布了一款排量为1.0升的两厢微型车F1。从外型上看，F1与丰田在欧美畅销的AYGO极为相似，但AYGO在英国要卖7千—8千英镑，有消息称，F1的目标售价则在2万-3万人民币之间。这些价格不足丰田竞争车型一半的产品，同样是在一排排人满为患、人工与半自动线相结合的车间里生产出来的。

　　“很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万—40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。再加上中国GDP未来20年持续以10%左右的速度增长所带来的巨大消费市场，像GE这样市值达到4000亿美元的美国企业，中国一定会出现。只不过是谁的问题。”

　　用一种技术人员特有的偏冷语气，王传福不紧不慢地讲述着那些外人听来热血沸腾的经营哲学。2007年10月19日，在他位于上海松江基地极为俭朴的办公室里，十几年来以一种近乎清教徒的方式默默创业，远离媒体与公众视线的王传福接受了《中国企业家》的专访。眼前的他穿着一件深色纯棉夹克，搭配竖条休闲衬衫，留着毛泽东式的大背头，脖子上挂着工号牌。

　　除了一架法拉利F1赛车的车模之外，王传福的办公室里堆满了各种各样的专业技术杂志，从机械、电子、电工到汽车。如果不是事先说明，你很可能会认为误闯了一位企业总工程师或者首席技术官的办公室，但在比亚迪，这恰恰就是最高决策人的办公室。

　　无论从哪方面来看，王传福都更像一名对技术高度痴迷的工程师。不论是在电池、手机部件，还是汽车领域，他经常会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一天，对各种技术难题展开讨论，而且思维能在各种产业间时时转换，甚至彼此融合。他不喜欢穿西服，因为天天要和工程师、现场工人打交道，西服会增加距离感。他不算名牌大学出身，所以也不看重科班或者海归，而是注重下属的努力和认真劲，希望员工对工作抱以极度投入，最好走路都是小跑。他不会打高尔夫，他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车，这种纯棉夹克式的工程师打扮和对技术的投入与偏好在比亚迪二十多个事业部的负责人身上一以贯之。

　　然而，王传福十分清楚一个企业家最需要的是什么——眼光和胆识。他绝对是一个坚定的舵手，带领着比亚迪一次次杀入那些按照惯常商业逻辑难以获得成功的行业。从1995年创业至今，比亚迪已经从一家单一的手机电池生产商发展为横跨IT、汽车多产业群的多元化制造企业；从250万元的资本金做到今天200亿元的营收，十多亿人民币的利润，约400亿港币的市值。在香港资本市场，机构投资者一次次对王传福的多元化产业决策发出质疑，觉得他在每个产业中的打法、做法不可思议，甚至用“疯子”加以形容，但比亚迪在不同产业取得的成绩让投行的分析师不得不一次次修正他们的判断。在最近的52周内，比亚迪（1211.HK）的股价增幅最高曾近4倍，股价最高曾为77.7港元，而其在手机组装领域的最大对手富士康（2038.HK）同期内的股价几乎没有增幅，最高时为27.5港元。

　　41岁的王传福依然充满了求胜的欲望。他丝毫没有退居幕后的打算，王传福告诉《中国企业家》：“我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。再过几年企业过了1000多亿，有多家子公司上市，到那个时候我们才可能做一些管理上的架构调整。”

破除恐惧

　　“别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们过度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。我一上飞机就开始看汽车的书。看多了，我就知道汽车说白了就是一个做了100多年的传统产业，传统产业是一个低科技产业，手机里面的零部件才是高科技，LPC、摄像头、LCD、精密塑胶，那个比汽车的难度要大得多。这个行业里面我们都可以叱咤风云，别的也可以。我的骨子里就是觉得中国人就是能干，中国人又不笨又不老，只要给中国人机会，绝对是全球一流的公司，什么都能做成一流的。”

　　2003年末，王传福约廉玉波在上海金茂大厦谈了几个通宵。每次交谈，王传福都是激情四溢地讲着他为什么要造汽车，想怎么造汽车，比亚迪的打法和别人有什么不同。时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波曾是上汽集团汽车工程院的一员，后来远赴意大利从事汽车设计，同济同捷则是他参与创办的中国最早的民营汽车设计公司。廉玉波觉得面前这个四十多岁的安徽人和他所见过的众多民企“车疯子”很不一样。他问王传福：“你懂汽车吗？”王传福老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书”。

　　当时的王传福还不能说是一位地道的汽车“内行”，但他以一个制造业行家的眼光分析认为，汽车绝对是中国人的产业。这固然是一个综合多学科的产品，但一百多年下来其中的大部分技术都已十分成熟，并非遥不可及。当提到日本人中国人造车都需要用人工造模具，两者的成本差距高达400%的时候，王传福显得更加兴奋：“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。”

　　这种兴奋在廉玉波心中产生了共鸣。二十多年来，他没有机会为一汽、二汽、上汽造车，因为“他们请国外的做”。他愿意跟民营企业家合作，因为只有后者才敢想敢做敢投入。但是“国内的企业后端工程能力比较弱，设计一个东西给他，往往很难做得好。他做不好的时候，认为是你设计没做好，不是他车没做好。”廉玉波老是感觉到设计公司和企业之间存在着目标的落差，因为设计公司管不了后面的工程环节，民营企业期望值过高，很容易落下抱怨。而王传福的自信完全不同于以往外行造车所表现出的无知者无畏。

　　对技术从没有恐惧，既是熟悉王传福的人对他的评价，也是比亚迪十几年来形成的一种内部文化。1994年底，在王传福东拼西凑组建的十几个人的创业团队中，搞电池技术的只有他自己一人。但正是这些外行们在三个月内全部进入了各自的角色，有做产品研发的、设备制造的、生产线设计的。三个月后比亚迪就拿到了第一份订单。

　　当时，日本的电池产品都是在纯干燥室里面做出来，王传福根本没有钱建，他就琢磨着能不能在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，造出来的产品直接把水给吸收掉了，达到干燥的目的。结果一举成功。

　　“我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。到今天为止，我们整个集团，所有技术部门、产业部门不会用一个怕字对待技术。比亚迪任何一个管理者都要有一种舍我其谁、一定能赢的勇气。每当一个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”1995年接受王传福创业邀请的比亚迪副总裁孙一藻说道。

　　廉玉波最终决定加盟比亚迪，他希望亲手将自己的设计图变成能跑能卖的汽车产品。但现任比亚迪汽车副总裁、总工程师的他，当时并不知道，那几天坐在金茂大厦的王传福正遭遇着来自企业内外的重重质疑与压力。

　　2003年1月，在比亚迪决定通过收购秦川汽车厂进入汽车产业前，王传福在企业内部召开了一个征求意见的股东会，参会的20多位股东绝大部分是与王一起创业的元老。会上没有人对比亚迪进入汽车产业提出异议，但私下里，现任比亚迪汽车销售有限公司总经理的夏治冰是一个坚定的反对者。学金融出身的他当时正负责电池事业部的财务工作，既是第一个被派往秦川厂进行资产盘点的人，也是陪王传福到北京、西安买下了几箱子市场上所有能够见到的汽车类技术书籍的一位中层。

　　“我觉得风险很大。当时我们在电池领域已经可以单挑任何一家日本企业，与诺基亚、摩托罗拉这些世界级的企业平起平坐做生意，已经很满足了。进入汽车这样一个全新的行业，前面又有欧美日韩那么多优秀的对手，心里有一种莫名地恐惧。直到收购秦川的最后一刻，我都在劝王总放弃。”夏治冰说。

　　但王传福恰恰认为，这种恐惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。但汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”（王传福语）。

　　大多数股东虽然不懂汽车，但十分清楚手机电池面临饱和的危险。按照全球每年10亿台手机算，比亚迪即使占有100%的市场份额，也不过几百亿的收入。显然，电池是一个浅水池，想当龙就必须进行产业突围。事实上，当时比亚迪突围的风险不仅来自汽车，还同时投入了近2个亿进入手机零部件的制造。“这两个都是全新的产业，我们对外只是模糊地说进行电池外壳的研发，以免招来更多的外部压力。其实风险是双倍的。”孙一藻说。这位当年江西铜业冶炼厂的工程师，是最早被任命进行手机零部件部研发生产的事业部总经理。

　 这种模糊处理是明智的。2003年3月，当香港的机构投资者得知比亚迪决定造汽车后，表现得异常惊讶、不解甚至是愤怒，一时间各种质问的电话几乎把王传福的手机打爆：“王总，我们就是要抛你的股票。抛死为止。”电话那头几乎是叫喊的声音让站在王传福旁边的夏治冰听得清清楚楚。几天之内，比亚迪的市值蒸发掉30多亿。

　　四年之后，比亚迪汽车扭亏为盈，电池和手机零部件业务带来的丰厚利润已经让基金经理们收回了当年的诅咒。

　　什么都能造

　　“当时锂电池是很高门槛的行业，第一个发明、制造都是日本人，他一条生产线就是一两亿美元。全世界都觉得锂离子电池就是这么做的，但实际上我们中国这么做死定了，一亿美元对我们来说想都不要想。但是我们又想做，就要探索出新的方法。我们是学技术的，方法还是可以探讨出来。早期没有自动化的时候很多产品不是也可以做出来，关键是怎么想。走别人的路再和别人竞争是没法竞争的，包括后面的汽车，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？”

　　今年8月9日，当王传福向业界展示比亚迪自主研发的第二款车F6，并首次开放刚刚落成的深圳坪山汽车产业基地时，人们再次对他的做法瞠目结舌：这是一片夷平了30多个山头、填平120多个鱼塘、挖出750万立方黄土、面积达112万平米的基地，里面建有自有发电厂和56座生产厂房；在焊接、涂装、总装等几大工艺生产上，总共有2000多项设备是比亚迪自己研发制造的，其中一些即使是汽车产业的专家也未曾见过。虽然一些厂房的屋顶还没有建好，但在冲压、焊接线上已经看到了排列整齐的工人。

　　一些业界人士对比亚迪这种自给自足的生产方式提出质疑，这种做法似乎不符合全球分工日益细化的趋势，也不像一家在香港上市，深圳、上海、印度、罗马尼亚全球设厂的大企业的手笔。但靠自己动手造产品、造设备、造工厂，这种发展路径却贯穿比亚迪成长壮大的始终。

　　今年41岁的王传福是安徽无为县人，中南大学物理化学学士、中国有色金属研究总院硕士。1995年创办比亚迪前，曾是北京有色金属研究院成立的比格电池有限公司总经理。当时一部大哥大要卖3万多元，王传福认定充电电池大有可为，于是向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金。

　　但不论是在最初的镍镉、镍氢电池，还是后来进入的锂电池领域，王传福都同样面临着资金匮乏的问题：一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿人民币。“如果按照这样的投入规模算下来，比亚迪要达到今天的电池生产制造规模至少需要100多亿元的投资，而当时企业一年的总收入不过几千万。王总给大家提出的目标是，每年制造50个50万富翁。”比亚迪股份有限公司副总裁、锂电池事业部总经理何龙说道。

　　没钱但要创业，王传福想出了一个土办法：自己动手制造生产设备，把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序。这样算下来，一条日产4000个镍镉电池的生产线，只需要100多万元人民币。“这是没有办法的办法。我们这一波创业的人掌握的机会不是很多，所以必须创新。必须有制胜的法宝。”王传福说道，“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”

　　孙一藻是最早接到王传福创业邀请的人之一。1994年10月，正在江西铜业上班的他接到王传福打来的电话，说自己和几个人想出来创业，需要一个对设备和机械制造有一定经验的人。虽然孙一藻之前和王传福只有一两次接触，但他早就厌恶了在一家国企里过着未来30年毫无悬念的生活。学矿山机械出身的孙一藻很快来到了比亚迪当时所在的深圳布吉。这是一个只有十几个人的团队，大家的吃、住、研发都挤在一间七层楼的顶层上，晚上几乎只能一字排开地睡觉。孙一藻被委以镍电池生产设备开发的重任，实际上一个人经常要兼任材料采购、设备制造和管理的多重任务。起初他觉得很简单，比如做个混料机，无非是把马达、控制电源和变速箱进行组合。但他很快发现，自己必须尽快成为一个电池行家，因为电池的特性决定了各种设备必须加以创新、改进，否则造的设备固然廉价，但毫无用途。这些叫不出名字的特殊设备就是今天比亚迪各个工厂里大批使用的非标准的、半自动化设备的雏形。

　　2000年，王传福决定进入锂电池生产领域，他带了200万人民币去日本买设备。结果日方开口就是500万美元。并且明白地说你们中国人没办法做锂电池，你们还是打道回府吧。王传福不信邪，开始把大批的镍电池生产设备搬到锂电池生产线上，不能兼容的就重新设计，暂时设计不出的，就用人工和夹具来做。比如要裁剪一块很大的极片，买不起日本的分切机时就用中国的裁纸刀配上一块长宽相等的挡板作为夹具，保证裁剪尺寸。等条件好一点了就用剪板机，再好一点就用自动的分切机。再比如，一台日本进口的涂布机要将近2000万元人民币，比亚迪则自己研制。第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置。

　　比亚迪的生产方式使锂电池的生产成本骤降。一块锂电池比亚迪的成本只需1.3美元，而其最大的竞争对手三洋则为4.9美元。2000年当年，摩托罗拉就把比亚迪纳入了自己的供应体系。不仅如此，这种半自动化半人工的生产线让比亚迪具备了另外一些优势。首先是灵活性。当客户提出更换产品，或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无需依赖外援。“一套1000万块电池的生产设备我们三个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要一年的时间。”何龙说。

　　第一次来比亚迪参观的摩托罗拉、诺基亚无不为比亚迪的生产方式感到惊讶，担心比亚迪能否避免人工操作带来的变量。但现在，他们对这一点不再怀疑，而且发现半自动线不会出现全自动化生产线批量出错的毛病，避免发生几千万块电池的召回。如今，比亚迪的锂电池已经占到全球60％的份额，做到了绝对垄断。

　　今天，在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主开发的。不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设有自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，少则几百人，多则上千人。而在比亚迪进入汽车产业后，“小米加步枪”的做法自然被承袭下来。原来的锂电池事业部总经理同时也是锂电池生产设备的主要研发设计人毛德和被调往第16事业部，负责组建一个1000多人的汽车工厂制造团队。副总裁毛德和的任务是要在未来几年，为比亚迪在全球建造40多座类似坪山基地的工厂。

制造企业的命门

　　“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。”

　　2006年，比亚迪组建了手机整机组装（EMS）事业部，即第九事业部。这一年手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%。这样的规模在全球行业中并不算大，但高盛、花旗、野村证券的分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时的“第二首选”，而第一正是郭台铭的富士康。

　　除了台湾鸿海集团旗下的富士康能够让王传福竖起大拇指外，即使是像位列世界500强的伟创力也难入王传福的法眼。这不仅是因为大部分手机组装企业都如伟创力一样把引进一流的生产设备、建设近乎完美的现代工艺流程作为自己的核心竞争力，更重要的是，王传福觉得，这些企业并没有真正掌握自己的命运。

　　什么是制造企业的命门？王传福认为是一种自上而下的垂直整合能力，这种能力是那些全球看起来很庞大的EMS企业所不具备的。如果把一个手机的生产分为三个部分，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造，那么绝大部分的美国、新加坡、中国内地和台湾的EMS企业多年来只从事中间环节，即整机的组装，大部分零部件要通过采购获得，而每家零部件供应商的利润是必须加以保证的。设计方案也依赖于厂家提供。

　　比亚迪则是从手机零部件做起，逐步自下而上进入手机组装和设计的环节。如今，像诺基亚这样的客户只需要提出要求，比亚迪就能提供从方案设计到最终生产的完全一站式ODM服务。“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是我们的零部件，卖我们的技术。”王传福如此解释。

　　在这套垂直整合战略中，最核心的其实是研发设计，而这也正是比亚迪上万名工程师的任务所在。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降低到最小。

　　“一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70％-80%来源于他的设计，20％-30%来源于他的制造。设计得好，70%-80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。”王传福如此解释。在他眼中，无论汽车还是手机，都是设计占主体，决定了70％甚至更高的品质。

　　“每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上。这就是一种垂直整合的能力，我们对利润的控制能力掌握在自己的手中。”孙一藻说。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%-20%，完成的速度要比别人快1/3。而比亚迪的下一步是进入手机软件领域。诺基亚每年在手机软件方面的采购额已超过数十亿美元，在王传福看来，他大量的工程师又可以派上用场。

　　除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。

　　他曾到日本的汽车模具厂参观，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼。“原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。”王传福说。他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。

　　在2003年1月收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。

　　模具自给自足的好处不仅仅是成本的降低。“通常一个车的外型设计要分包给几个模具厂，很难做到在设计的过程中与模具厂进行时时沟通。此外，模具厂往往向规模不大的汽车企业要很高的模具开发费，一套模具经常要几百万、上千万，这些资金已经足以让比亚迪建起一座汽车厂了。”廉玉波对此深有体会：“现在我们自己造模具，不但可以在车型设计的过程中与模具厂随时沟通，节省大量沟通成本，而且也控制了利润的外流。”

造物先造人

　　“我有三万名中国的工程师，这和三万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们？因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。”

　　王传福所谓的万人工程师队伍，大都是毕业不久的年轻人。他不迷信海归专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。

　　比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪只有不到2000人，而且是第一个敢进北大招聘的民营企业。夏治冰和他的很多同学还第一次碰到这样招聘还请人吃饭的企业，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。夏治冰进来后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2.6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。

　　刚毕业的学生在比亚迪被委以重任。夏治冰进入比亚迪的第一个任务是为锂电池事业部寻找20万的贷款。刚刚走出校门，对社会知之不多，比亚迪又是一个名不见经传的小民企，夏治冰碰了一个又一个钉子。没能完成公司交给的第一个任务，他觉得很灰心，但并没有停下脚步。直到中国银行某个支行的行长听了夏治冰的介绍后，看好比亚迪的成长性，提供了200万的贷款，夏治冰赢得了自己在比亚迪的第一个自信。在被调往比亚迪汽车销售公司之后，夏治冰继续用毕业新生组建自己的团队。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万的经销商去谈合作、做生意。

　　在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是2004年以来毕业的学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触，两年可能已经干过两轮车（F3、F6）了。比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道了，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。”

　　对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断提供机会，为他们创造新的平台。十年中，比亚迪的产品事业部从不足十个迅速扩张到二十几个，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁，1999年大学毕业后进入比亚迪。王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺，任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。

　　如果有什么事是王传福创业十三年来觉得最难的，就是如何发挥人的主动性。“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。”王传福说。

　　比亚迪的工程师中有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪九十年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，而缺乏实际操作的经验。因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人没有发挥出价值，就选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下“神坛”，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起。这样技术队伍的氛围就融洽了很多。


　　“任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入高，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少也跟你干。”王传福说。

　　他是这样计算人工成本的。“比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图，2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人？”

2008年6月，比亚迪F3逆市上攻，实现总销量20万量

　　王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致。这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭已经是不成文的规定。

　　王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO90001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行的。”

　　2002年12月，王传福曾和孙一藻等一行三人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭。王传福对郭台铭为了拿到订单可以站在客户门口，做一些很卑微的事而敬重他。但郭台铭经常是谈到一个问题就按一下电话，让守在门外的相关负责人进来汇报工作，汇报后还不许走，最后所有被叫进来的人都毕恭毕敬地靠墙一字排开。这样的霸气让王传福觉得很不舒服。王传福更希望能在比亚迪营造一种“家”的文化。

　　技术派的未来

　　“我看房地产这种暴利应该是暂时，不会是长期的。但是长期来看，像制造行业我们知道财富怎么积累，因为我们从制造业走过来，你只要有核心技术，利润毛利率还是很高的。比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术，不止是一个通路，不止是一个组装。那样上得快，垮得也快。什么叫真正的核心技术。假如东芝要垮掉的话，全球很多企业就要关门了，这就厉害，这就是企业的价值。如果这个企业垮掉了，最后只有银行受损失，大家都没受损失，你这个企业在社会有什么价值？”

　　2007年4月，比亚迪刚刚向香港联交所提交了分拆手机部件业务比亚迪电子上市的申请。两个月后，富士康以盗取商业机密为由，将比亚迪告上法庭。

　　富士康称，2005年多名富士康高管人员转投比亚迪，同时把多份保密文件带走，在比亚迪制定了与富士康相似的生产流程。富士康因此损失了51.3亿元的生意，因此可能向比亚迪索赔50亿元以上。此消息一出，比亚迪的股价一周之内下挫14%，蒸发市值40亿港元。比亚迪因为这起诉讼不得不一再延期分拆上市事宜，富士康的诉讼攻势则随着比亚迪电子上市的脚步或停或进。王传福认为，富士康的这种举动是缘于他对比亚迪发展势头感到不安：“竞争就是这样嘛，在你要上市时，对手出来给你捣点乱。”

　　富士康是全球最大的手机代工企业，年营业额达100亿美元，而比亚迪2006年营收额只有129亿人民币。两者显然不是一个重量级的企业，但富士康显然看到了一种趋势，自己的第一大客户，一年为他带来60亿美元的诺基亚正在依靠提高在亚洲的采购和生产比重压低成本，并积极培养富士康以外的供货商。摩根大通的分析人士认为，比亚迪就是诺基亚用来制衡富士康的旗子。

　　“2004年、2005年的时候我们投资了很多技术，很多企业家投资了很多房产，当然他们最后也赚了很多钱，但我们的理念不一样，我们一定要把这些钱投到技术上去。我们公司去年有1200个专利（每年申报的专利），华为大概有3000多个，我是他的1/3。我们在全国的专利排名第7位。我们不仅重视保护自己的专利，也研究如何攻破对手的专利壁垒。”王传福对专利技术的重视一如当年发家时的富士康。

　　而在比亚迪的发展过程中，它的每一个劲敌几乎都曾向它发起一场专利战，索尼、三洋无不如此。不论官司是发生在本土还是异国，比亚迪每次都是正面迎战，从不回避，并以胜利告终。这大概也是王传福并不把富士康的起诉很当一回事的原因。

　　一个在王传福看来最为经典的案例是，2003年比亚迪在日本东京让索尼败诉。该年7月，索尼向东京地方法院递交起诉状，指控比亚迪侵犯其两项锂电池专利。比亚迪积极迎战，在40天中整理相关证据38份，否认侵犯索尼专利，而索尼提交的所有材料和证据只有6份。经过几个月的调查，东京地方法院宣布索尼专利无效，索尼不服，再度上诉，以失败告终。

　　王传福认为，一家技术型企业的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在继承的基础上进行创新。因此合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。这一点，在比亚迪推出的汽车产品上极为明显。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。

　　这种形似与王传福对汽车设计的基本思想很有关系。“坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。”王传福说，“一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。”

　　在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这一百多人中，有五十多人专门面向汽车产品。“我们每年要拆很多车，如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。”廉玉波说，“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”

　　学会打专利战是每一个技术型企业成长的必修课。如果回看亚洲成功企业的历史，无论是丰田、本田，还是索尼、三星，都是一步步从技术模仿者出发，采取破坏式创新策略，走向技术领先者，再到品牌成功者。

　　比亚迪2006年财报显示，在整个集团的收入中，手机业务为51亿元，利润9亿元；传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元；汽车业务扭转三年的亏损，实现盈利1.16亿元。

　　王传福自信比亚迪的技术实力已经超过富士康。“我们现在在整个技术上比他强，因为我的技术领域比他多得多，他仅仅是一个模具加一个EMS，我们有电池，有汽车，汽车里面有多少个技术，从大型模具到发动机技术，到压缩技术、空调技术都有，这些他全都没有，包括一些表面装饰的技术、喷漆的技术他都没有。这两个产业实际上是互通的，这种技术拿过来以后，就是你的优势。实际说1+1不止大于2，有的时候做得好能大于20。无限的创新就从整合当中创新。”

　　在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。

　　这听上去是一个疯狂的口号，但人们已经不敢轻易嘲笑王传福，比亚迪过去已经一次又一次打破了不可能。2007年10月，比亚迪基于F6推出了一款双模电动汽车，即采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。

　　这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电池最大的难度在于高容量、高安全、低成本三项要求上，铁电池在这三方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。在电池领域，王传福敢说自己的实力要超过丰田。而铁电池的成本优势更是他的杀手锏。什么都敢造的他偏偏对变速箱不感兴趣，因为他相信到了电动车时代，变速箱就将变为历史文物。

　　事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能够拥有电池——这一电动车的核心技术的话，2003年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到100多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。

　　2006年底，比亚迪成立了E6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。E6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的数据显示，E6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140－150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，只需要花几块钱的电费。如果在400公里以外需要继续充电，则可以通过充电桩充电，10分钟可充好70％的电量。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。

　　王传福的激情与技术并存，但他亦知道，做汽车与做电池、手机最大的不同是比亚迪要在中国乃至全球消费者心中建立强大的品牌知名度和美誉度，而十几年来只做代工的比亚迪一直是营销和品牌建设的门外汉。这个门槛丰田花了十五年，三星花了二十年。尽管通过一款F3，王传福和他的团队似乎已经找到了如何做品牌的感觉，但正如他所形容的：“我们开始找到一点感觉了。就好像原来开车不知道高速路口在哪，现在知道从哪里过收费处，找到上路的感觉了。但未来在这条路上，开得不好还会翻车，风险依然存在。”

八阕 http://www.popyard.org 兼任国家处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件领导小组副组长的李长江宣布，中国将对所有婴幼儿乳制品生产企业实行驻厂监管，并从昨天开始派出由近5000人组成的1400个工作组，对所有乳制品企业生产的各个环节进行监督。撤销检出三聚氰胺的乳品企业免检资格和卫生注册。 北京奥运乳品供应商伊利集团近日也被查出有产品受到三聚氰胺污染，中国国家质检总局局长李长江昨天在回应有关问题时表示，供应给奥运会和残奥会的食品是完全安全的，官方对所有奥运食品的供应，包括奶制品的供应实行点对点的严格对接，不经过任何中间环节。 兼任国家处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件领导小组副组长的李长江宣布，中国将对所有婴幼儿乳制品生产企业实行驻厂监管，并从昨天开始派出由近5000人组成的1400个工作组，对所有乳制品企业生产的各个环节进行监督。撤销检出三聚氰胺的乳品企业免检资格和卫生注册。 李长江说，对检测出存在三聚氰胺的22家有问题的乳品企业，官方将立即进行全面调查，并将依法追究有关人员的责任。 为什么以前 没测出三聚氰胺？ 在回答“为什么以前没有检测出三聚氰胺”的问题时，李长江说，在中国和国际食品法典相关的标准中，都没有对有毒有害的化学物质进行规定。中国将认真研究新问题带来的影响，在国家标准的修订中增加对原来没有考虑到的物质的检测。 针对三鹿结石奶粉事件沉重打击了消费者对中国乳制品的信心，李长江说，官方对109家婴幼儿奶粉生产企业进行的专项检查显示，有问题的是22家，占20%左右，80%的企业所抽查的产品是合格的。 同时，有些企业被抽查的批次很多，但不合格的批次只是少数。比如伊利，抽查的样品是35个批次，不合格的仅1个批次；又比如蒙牛，抽查的批次是28个，不合格的有3个。 李长江说，对没有查出问题的批次产品，允许继续销售；有关企业在严格检验原料乳、严格检测出厂产品、确保质量安全前提下，可以继续生产；检出三聚氰胺的乳品企业，凡是获得中国名牌国家免检资格的，一律撤销终止；获得国外卫生注册的，通知有关国家停止卫生注册资格。 他承认，三鹿牌结石奶粉事件肯定会对中国的乳品市场带来一定的影响。为保证市场供应，官方将让生产合格奶粉的企业尽快加大产量，像伊利、蒙牛这些大的乳制品企业，完全可以在短时间内进行整改，尽快增加生产。同时，根据市场需求，官方将再组织进口一批奶制品。 李长江透露，官方动用了全国160多个国家检测中心，加紧检测除奶粉之外的其他奶制品，检测的结果也将会实时公布。 　 他还强调，质检总局将对质检系统的人员是否存在失职、渎职行为进行认真调查，“不管是谁，凡是渎职、失职，凡是官商勾结，凡是违法违纪的，一律依照法律法规进行严肃处理。”

　　戰略反省不等於戰略重塑

　　姜偉：戰略失衡註定事業失重

　　人們已經忘卻了姜偉的存在。也沒人幻想他又能策劃出一場轟動全國的行銷風暴，像史玉柱一樣鹹魚翻身，東山再起。

　　不過，即便如此，對姜偉的一生來講，這也不過是個體面的閉幕式，因為他一生最大的價值已經屬於歷史，屬於整個中國民營企業。他開創的廣告戰術，他引領的保健品市場，他自省的20大失誤，都已經化作中國民營企業家群體歷史的記憶和現實的參考。

　　雖然這份榮耀和地位是姜偉用失敗的慘痛換來的，但其價值遠遠勝過很多企業家的成功，包括輝煌的成功。

　　廣告策略靈于戰略遠見

　　姜偉和瀋陽飛龍尚未完全淡出歷史舞臺，但其傳奇距我們已多少感覺有些遙遠和陌生。

　　姜偉1955年出生，下過鄉，插過隊，1977恢復高考後成為第一批大學生，1982年畢業後被分配到遼寧省中醫學院，從事中藥研究工作，一路幹到研究所的藥物研究室主任，對藥物的研發很有一些聰明勁兒和琢磨勁兒。

　　1986年，在一片下海大潮中，姜偉也順流而下，以2萬元創立了瀋陽飛龍保健品有限公司，員工則多是家庭成員。在創業初期，姜偉比搞藥物研發還認真，到處學習戰略思維和管理經驗。對於這一點，他後來的多次休整和閉門苦思就是最好的佐證。

　　通過認真的學習與經營，姜偉把瀋陽飛龍經營得有聲有色，到1990年，公司已經有幾十名職工，註冊資本75萬。但這並不算傳奇，當時飛龍最多還只能算一隻臥龍。

　　飛龍被公認的傳奇始於1991年，頂峰則是1994年。這四年，瀋陽飛龍真是一飛沖天。

　　1991年，瀋陽飛龍試飛成功，利潤一下子躍升到400萬元，1992年直接翻成6000萬元。1993和1994年，連續兩年利潤超過2個億。四年累計完成銷售額超過20億，其速度不僅居全國藥業與保健品行業之首，在整個民營企業中也是不折不扣的傳奇。

　　瀋陽飛龍從一家僅銷售飛燕減肥茶的小公司搖身一變，成為集醫藥、保健、美容品等業務于一身的高新技術企業集團。公司正式職工達到780人，其中一半大學畢業生，這樣的人才結構在當時的民營企業中堪稱一流，這還不算編外的4000多名業務員。

　　巨大的成功為姜偉帶來不少榮譽，如“全國傑出青年企業家”、“中國十大傑出青年”、“中國改革風雲人物”等，但真正的榮譽應該是成為遼寧民民營企業的帶頭人，中國醫藥保健行業的一哥。

　　姜偉功成名就，自信滿滿，但他絕對沒想到，這勢不可擋的奇跡中已經遍佈危機，原因就是他的戰略戰術非常單一，操作秘密一點就破，簡單易學。

　　姜偉的秘密就是廣告轟炸開路，人海會戰跟進：先用廣告炸爛一個市場，搞得主打產品婦嬬皆知，人人好奇，然後集團派一批行銷骨幹到當地組織龐大的行銷隊伍，全面鋪貨，大肆收割。

　　這一手法在今天已經根本算不上秘密，因為後來幾乎每一個保健品廠商都對此手法濫學濫用，變得婦孺皆知，婦孺皆煩。

　　但在當時，姜偉這一招收到奇效。1991年他初試牛刀，首先在長春以廣告狂轟濫炸，結果大獲成功，行銷大部隊送上“延生護寶液”時，一度形成搶購的場面。姜偉形象地稱這一戰為解放長春。之後，姜偉很快又以廣告戰略順勢拿下哈爾濱和齊齊哈爾兩大市場，東北戰役大獲全勝後，姜偉如法炮製，接連導演了“淮海”與“平津”兩大戰役。

　　三大戰役之後，北方市場已經被姜偉完全控制。緊接著，他又以圍而不打的戰術拿下上海，先將南京、寧波等城市搞定，將上海人胃口吊起來之後再組織廣告和發貨。最後，姜偉又以總攻的形式佔領廣州。

　　為了把這一模式做絕，姜偉不蓋廠房，不搞科研，不置資產，連大樓都不蓋不買，就是廣告─銷售─利潤─廣告的固定迴圈。在這個模式中，姜偉四五年的時間，僅對廣告地區與額度，以及銷售環節中的主打產品偶作調整。當時，姜偉在飛龍內部有一個口號：最優秀的人應該去做商人，最優秀的商人應該去做廣告人。

　　廣告成為姜偉的全部秘訣，而姜偉從來都沒想過他的這個秘訣一旦人人都會怎麼辦？

　　戰略短視導致門檻踏破

　　姜偉很快就不知道怎麼辦了，因為飛龍模式很快傳遍天下，快得連姜偉本人都感到錯愕。

　　仔細研究瀋陽飛龍的模式就會發現，姜偉除在廣告節奏與規模，行銷隊伍組建與管理方面還有兩把刀之外，其他對後來者構不成一點門檻，可以說屬於典型的只有先發優勢，卻無比較優勢。

　　這個市場特徵，聰明的人一打量就知道：門檻低，利潤厚，週轉快，操作簡單。

　　既然保健品市場的錢這麼好賺，那就大家一起上。

　　於是，1993年，保健品市場開始有遍地開花，姜偉的追星族已經成百上千。到1994年，保健品市場已星火燎原。到1995年初，全國一下子冒出2.8萬種保健品，姜偉慌了。用他自己的話說，“我這個先驅一下子都不會玩了。保健品突然搞得比糧食還普及。”

　　姜偉到衛生部一打聽才知道，過去保健品按三類中藥審批，現在檢測標準參照食品。

　　真正讓姜偉傻眼的是，“青出於藍而狠于藍”！飛龍在長春當年投廣告花過68萬，現在我敢花100萬，你說延生護寶液是衛生部批的，我的是聯合國批的，“給鄧小平治好過病的”，“有總理親筆的感謝信”等，不一而足，反正當時的《廣告法》不限制保健品吹牛，你吹我比你還能吹。

　　就這樣，曾經領“吹”的姜偉被後來者吹倒了。飛龍的銷售額急速下滑。1995年，姜偉給飛龍原定的目標是銷售額17億，利潤5億，結果三分之一都沒完成，賬面上看起來有2億利潤，其實一半以上是應收賬款。

　　姜偉這才回頭來仔細查看自己的飛龍，發現已經問題重重。

　　問題重重的何止姜偉一個，整個保健品市場都已經被廣告炸得七零八落，消費者更是被吹得遍體鱗傷，一度談保健品色變。

　　更嚴重的，姜偉之後，中國保健品市場從此形成了一個定律，不管是什麼保健品，都將曇花一現，做得好，也只風騷三五年。從蘭先德的昂立一號，吳炳新的三株口服液，史玉柱的巨不肥，太陽神，中華鱉精，盤龍雲海，太太口服液，健康元等，均未能走出這個5輪迴的怪圈。

　　戰略反思未能戰略重塑

　　1995年的慘敗還只是姜偉留給中國民營企業的第一份遺產。

　　發現問題之後，姜偉想到的第一個解決辦法是趁著飛龍的敗相尚不明顯，乘機上市。他隻身飛赴香港，但面對投資銀行的2870多個問題，姜偉一半多答不上來。

　　比做問答題更難受的是，港方指出，飛龍模式過於單一，有四個死穴。一是戰略短淺，可持續性極差；二是沒有過硬的高科技產品，對競爭對手構不成一點門檻，而且市場競爭過於激烈；三是資產結構極不合理，固定資產太少，應收賬款太多，公司太輕，風吹既散；四是家族色彩過於濃厚，管理漏洞明顯。

　　話反過來說更簡潔，支撐飛龍的就兩樣東西，產品和隊伍。但這兩樣東西都很懸，產品隨時可能被市場冷遇，甚至淘汰，而隊伍則是一盤散沙，行銷網路千瘡百孔。

　　經過多方努力，姜偉打通了上市的各大關節，于1995年3月23獲准在香港聯交所上市，但他自己最後時刻又選擇了放棄，原因很簡單：飛龍的問題太多，急需整頓。

　　隨後飛龍掀起了為期兩年的整風運動，從人事調整，作風整頓，到行銷架構重組，姜偉全面手術。為達到預期的改造效果，他甚至強逼母親退出副總裁之位，自己閉門讀書，認真修行。

　　可以說，兩年的時間，姜偉把飛龍能動的部分都動了，自己把能讀的書也都讀了。但有一件最重要的事件偏偏沒有幹，那就是顛覆飛龍固有的商業模式。

　　結果兩年整頓之後，飛龍的隊伍煥然一新，但由於根本的模式與戰略未變，不管是精心設計的“秋季攻勢”，還是“論持久戰”，都未能讓飛龍重新贏得市場。

　　1996年，兩次重啟失敗後，姜偉決定對自己下手，希望以個人的自省徹底帶動整個隊伍的反思，重新激活飛龍的創造力。7月6日他以總裁的身份，洋洋灑灑又認認真真地寫了一份萬言檢討書：《我的錯誤》，歷數自己的20大失誤。

　　這份總裁自己的檢討書，不僅在飛龍引起巨大反響，在整個中國都引起轟動，掀起了一場持續數年的自省熱，成為很多企業家的枕邊警鐘。可以說，在中國民營企業史上，姜偉這份萬言檢討書比他創造的飛龍傳奇地位更高，影響更深遠。

　　此後，姜偉又重新進入休整期，之後又試圖帶領飛龍繞道醫藥市場，均未成功。

　　1998年，姜偉第三次出擊，以偉哥開泰重新殺入保健品市場，但不幸遇上不行正道的衛生部官員鄭筱萸，第一輪廣告投放後就被勒令停產，出師不利，損失慘重。雖然姜偉最終憑藉不服輸的精神，取得了民告官的勝利，但偉哥已經商機盡失。

　　苦悶的姜偉再次閉關休整長達6年，並最終推出一套融合中醫與周易的心得：《變易：中國和諧文化的思考》，37萬字。

　　雖然姜偉至今依舊顯得雄心不減當年，申請下來不少專利，準備再戰市場，但三戰三敗之後，已經頗有英雄遲暮的感覺，時而還要故意對媒體強調一下：我還是個億萬富翁。

　　在今天的中國，億萬富翁已經絲毫沒有炒作價值了，反而像他這樣既有歷史地位，又依然鮮活的“文物級”民營企業家才真是越來越罕見。

　　姜偉當初總結的《總裁的20失誤》

　　1、決策的浪漫化

　　2、決策的模糊性

　　3、決策的急躁化

　　4、沒有一個長遠的人才戰略

　　5、人才機制沒有市場化

　　6、單一的人才結構

　　7、人才選拔不暢

　　8、企業發展缺乏遠見

　　9、企業創新不利

　　10、企業理念無連貫性

　　11、管理規章不實不細

　　12、對國家經濟政策反應遲緩

　　13、忽視現代化管理

　　14、利益機制的不均衡

　　15、資金撒胡椒面（資金分散使用）

　　16、市場開拓的同一模式

　　17、虛訂的市場份額

　　18、沒有全面的市場推進節奏

　　19、地毯式轟炸的無效廣告

　　20、國際貿易理想化

　興衰忽于宏觀經濟週期率

　　郭家學受過北大光華管理學院的正規訓練，他具有戰略預見，他的戰略規劃也是可行的。郭家學是做醫療器材行銷出身，他切入的醫療醫藥行業也是自己熟悉的。郭家學以快速並購實現產業整合，同時組建優秀管理團隊狠?內部管理，在戰略執行上也是正確的。但是，郭家學對中國醫藥產業的深刻規律缺乏獨到認識，更在戰略規劃上忽略了宏觀景氣的週期。所以當宏觀經濟氣候一變，其衰忽焉

　　郭家學一手打造的東盛集團，曾經是中國醫藥行業的一匹黑馬。想像一下，一個民營企業的野牛衝進原本國有企業獨享的花園，肆意攫取最豐嫩的水草，大家的反應一定是：這個人瘋了！

　　儘管在法律上，這樣野牛的橫衝直撞並不違法違規。在輿論上，野牛的氣粗與蠻力還會贏得一片喝彩。但是，在商場上如此瘋狂卻是要付出代價。而這一點，10年前的郭家學想不到，如今的郭家學正在細細體會。

　　依託網路收購藥廠

　　1985年，郭家學從陜西安康師範學校畢業，選擇了留校。但兩年後，22歲的郭家學就不甘寂寞清貧，放棄了教師的鐵飯碗，開始創業。

　　初期的創業極為艱辛。剛開始做伐木時，郭家學冬天還堅持呆在山上，汗水凝結成冰。1991年底，郭家學成立了西安人民醫電研究所，銷售醫療器械，兼營辦公自動化產品。1994年，他成立了西安嘉寶企業，業務拓展到汽車租賃等；1995年，他成立了西安東盛飲品有限責任公司，開始做茶葉生意。

　　創業10年的郭家學只能被稱為“做生意”，而不是“做產業”，還登不上企業家的殿堂。1996年12月，久欲轉型的郭家學終於等到人生中第一個重大機遇。

　　郭家學從一個朋友處獲悉，一家名為陜西衛東制藥廠的國有企業因經營不善急於出售。精明的郭家學看出，這個藥廠的經營困難只因銷售不暢，負債僅1000多萬元，而其主打產品“維奧欣”卻市場前景廣闊。郭家學僅用3天談判，就以零資產（承接債務）方式收購了這家企業，開創了陜西民營企業兼併國有企業的先河。

　　憑藉已有的醫藥產品銷售渠道，郭家學很快讓這個制藥廠鹹魚翻身，轉年便實現銷售收入1100萬元，上繳稅收200多萬元。後來聲名赫赫的東盛集團在此藥廠奠定。

　　打造並購資本平臺

　　並購的初次體驗讓郭家學回味不已。他在醫療器械生意上侵淫多年積累了對醫療產業的深刻了解，認定這個處於半管制的行業在未來幾年前途無限。同時，海爾在1990年代先後兼併了18家企業實現迅速擴張，給了郭家學很大啟示：學習海爾吃“休克魚”。

　　於是，吃第一條魚嘗到美味的刺激和眾多國企改制熱潮的機會誘惑，讓郭家學義無返顧地走向無度的並購之路。他大膽預測：“在制度缺口打開後，中國的醫藥行業在今後3-5年內會發生大規模的戰略整合，形成幾家能夠與國際巨頭抗衡的企業集團。”郭家學迅速組建了公司戰略部門，每年評估合適的並購對象。

　　從1998年到1999年，東盛集團先後兼併了西安化工醫藥供銷公司萬年經營部、寶雞濟生藥廠，初步形成一家集產銷一體化的醫藥集團雛形。

　　隨著擴張衝動，郭家學超前意識到資金將成為並購的瓶頸。為了獲取一個資本平臺，他于1999年以5891萬元代價收購青海同仁鋁業（ＳＨ600771），實現買殼上市，更名為“東盛科技”，郭家學由此成為當時中國最年輕的上市公司董事長。

　　依撫東盛科技這個資本平臺，郭家學在並購遊戲中更加得心應手。從2000年開始，郭家學在醫藥行業年年有大動作，業內驚呼“黑馬”出世。至2004年的5年間，他先後吃進青海制藥集團49％股權、江蘇蓋天力制藥股份公司80％股份、山西廣譽遠中藥、上海國大東盛大藥房、國藥集團安徽國怡藥業、安徽淮南四達藥業、河北邢臺英華藥業醫藥有限公司。

　　尤其驚人的是，以1.7億元與太太藥業爭奪麗珠集團，以4億元借道中國醫藥工業有限公司重組雲藥集團，以1.4億元受讓潛江制藥（ＳＨ600568）29.5％股權，三大戰役均在業界成為業界焦點。

　　郭家學的家業愈益龐大。輝煌之時，東盛集團年合併銷售收入達到了80億。儘管代價巨大，但郭家學的並購有兩大成就：一是掌握一大堆優良資產，二是沒有拖跨資金鏈。郭家學買到手的特殊資產，包括國家惟一定點的麻醉藥製劑生產廠、中國中藥六個國家保護秘密配方中的兩個，以及兩個資本平臺。而且，在2003年前並購的所有企業，虧損的都在第一年實現了盈利，原本盈利的企業利潤更是大幅增長，由此贏得“點石成金”之美譽。

　　人算測不準天時

　　2004，郭家學在業內的聲望達到頂峰，他提出：5年內成為中國最大的醫藥企業之一；10年內成為亞洲醫藥市場強有力的競爭者；15年之內作為中國第一家民營醫藥企業躋身世界500強。但是，這一宏願成為一枕黃粱。

　　郭家學不是不注重內部管理和消化，品牌運作和市場銷售也是他的強項。2002年趁ＰＰＡ事件之機，快速佔領全國感冒藥市場，確立領導品牌地位。此外，他還創建了一個堪稱國內最優秀的制藥管理團隊，在成本控制、品牌建設、渠道建設、財務管理等方面進行了完整的系統改造。東盛集團的管理團隊中，30％有海外工作經驗，80％來自跨國公司，被稱為中國醫藥界的“夢之隊”。他們創造的行銷模式，甚至成為跨國制藥公司模倣的對象。

　　郭家學當時已經察覺到資金緊張的危險，他也很幸運地在資金鏈崩斷之前完成了戰略佈局。2004年重組雲藥塵埃落定之後，郭家學飲幹兩斤白酒，嚎啕大哭，“以後終於不用再求人了”。他認為東盛霸業已經奠定，資金鏈也崩得太緊，可以休養生息一陣兒。他宣佈：從2005年開始，東盛5年內不再並購，進入內部產業整合階段。

　　但是這一切還是擋不住危機突然到來。2004年國家對經濟的宏觀調控開始，形勢一陣緊似一陣。東盛歷年來用在並購擴張方面的資金總額達到14億元，作為民營企業這些資金只能從上市公司中來，從抵押貸款中來，東盛集團的股權、辦公樓都抵押了。在2005年，東盛科技在接受證監會青海證監局檢查時，被查出大股東佔用資金1.8億元及隱瞞對外擔保2.22億元，儘管大股東立即償還了佔用資金，但2005年年報顯示，東盛科技仍有1.78億元對外擔保沒有解除。

　　銀根緊縮，對於東盛這樣的民企是致命的。2005年9月以後，雖然及時懸崖勒馬，東盛科技已四面楚歌。儘管啟東蓋天力5年來為東盛貢獻了13億的利潤，但仍無法彌補東盛巨大的資金需求。啟東蓋天力的日常生產已無法正常進行，欠費欠稅等日益嚴重，封帳封庫已是家常便飯，東盛的利潤支柱搖搖欲墜。2005年9月，東盛科技甚至將“蓋天力”“白加黑”“小白”三個品牌的無形資產抵押給了陜西省西部信託投資公司。

　　為了保住集團整體，郭家學一方面戰略撤退，讓出過去寸土必爭的戰場以回收資金，先後退出麗珠集團，退出雲藥重組，也不再提投資80億在啟東興隆沙25公頃的熱土上建成中國最大的聯合製藥生產基地；另一方面，郭家學力爭把旗下最優質的資產——蓋天力拿到海外去上市。然而，計劃趕不上變化，中國證券市場2005年開始的股權分置改革使得蓋天力海外IPO的計劃一直沒有獲得監管部門的批准。

　　佔款也要歸還。2006年，證監會清欠限令之下，一直靠佔用上市公司資金擴張的郭家學只好選擇壯士斷臂，舍車保帥。2006年10月，拜耳以1.08億歐元(約合10.72億元人民幣)收購東盛科技啟東蓋天力制藥有限公司的三大非處方藥品牌—— “白加黑”感冒片、“小白”糖漿和“信力”止咳糖漿。這成為我國醫藥保健領域最大的一起並購案。

　　這一年， 郭家學被淹沒在股東們的口水中，被傳媒劃入失敗者的行列。東盛科技在賣出白加黑利好消息之後6天，就公告稱集團自2003年以來佔用東盛科技資金近16億元。一紙震驚天下，東盛科技股價連續5個跌停。上海證券交易所也公開譴責東盛科技及董事長郭家學等，並公開認定郭家學等不適合擔任上市公司董事、監事和高級管理人員。

　產業整合重在產業規律

　　此時的郭家學，只能是一副“認罪”的態度，在媒體上頻繁道歉，還把東盛集團所有資產悉數裝入上市公司還債。但股東們從不買帳：你郭家學賣掉好資產賺了12億一走了之，還想先佔款後整體上市，哪有這般好事？同時，還有人撰文指控東盛科技被掏空了。

　　對於這些指責，郭家學一方面深刻反省自己頭腦發熱的擴張錯誤、重規模輕效益的路線錯誤，還有過度專注于投資大、週期長的西藥的發展戰略錯誤；另一方面，他也暗示中國的環境沒有給他時間：“現有金融政策不允許企業家的收購整合花很長時間，企業只能用流動資金來收購，這就造成巨大危險。華源資金斷裂，其實只要再給華源一年時間，等部分資產到美國一上市，其實就活過來了。”他分辯道，“我以前其實是想慢慢還掉佔款的，但是時不我待。”

　　郭家學大舉並購醫藥企業的戰略選擇沒有錯，他狠?團隊建設和內?管理也一定程度規避了整合風險。但是，要想實現產業整合，關鍵在於認清產業規律與宏觀形勢。郭家學抓往了醫藥行業整合的大好時機，但沒能深刻認識規律與形勢，摔在天時不濟。

　　中國企業大躍進之速死

　　孫宏斌給順馳取名意在又快又順，在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年，順馳開始大躍進式擴張，其商業模式在紙上談兵時經過精確計算，結論是可以快速複製。而現實中，中國房地產行業是標準化程度極低，在一個充滿不可預見性的不太標準化行業，試圖快速地精確複製，只能找死，而且是自尋速死

　　2008年的房地產話題依然熱得發燙，但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關係。

　　不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆，如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年，這位媒體曾經的寵兒只被真正關注過一次，還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。

　　當然，這不是媒體殘酷，而是市場無情。

　　與孫宏斌的走冷不同，“順馳”熱度不減，但與4年前決然不同的是，如今的順馳不再是報道對象，而是引用語，作為“因擴張過速而資金鏈斷裂”的失敗案例代號，“下一個順馳”在2008年房地產市場上足以與“拐點論”、“百日劇變論”等關鍵詞並駕齊驅。

　　事實上，“順馳”一詞的歷史穿透力還會更強。

　　因為房地產改革是改革開放30年規模最大，發展最快，也最有看頭的市場，地產英豪的傳奇故事是一波接一波。

　　但在各路地產英豪中，速度極富衝擊力，模式極具顛峰性，結局極具歷史性的只有孫宏斌與他的順馳。

　　智勇雙全獨缺風險意識

　　孫宏斌畢業于清華大學數學系，智商奇高，謀略頗大。25歲時就成為聯想少將，負責全國IT分銷網的建設，比楊元慶資歷都老，影響都大。但1990年因“經濟問題”與柳傳志發生衝突，獲罪入獄，一呆將近四年。

　　聰明過人的孫宏斌既有胸懷，又有眼光。1994年3月出獄後，主動請柳傳志吃飯認錯，但他沒有重操IT舊業，而是準備進軍房地產。

　　在柳的資助下，孫宏斌4月就在天津創建順馳房地產銷售代理公司，8月即獲得“先達小區”的獨家銷售代理。半年後，即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支援下，成立天津中科聯想房地產開發有限公司，成功切入房地產開發業務，7月即開發出第一個項目“香榭裏”小區。

　　7個月！這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均週期18個月快了一倍以上！

　　這位IT起家，受過摩爾定律熏陶，又在監獄中苦等過四年光陰的人，一開始就亮出了自己了絕招之一：速度。只是此時的孫宏斌還只是房地產市場一位默默無聞的新來者，沒人理會他。

　　天津同行最先感受到了這一招的兇狠。房地產週期主要受制于拿地和籌錢，為打通這一關節，孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置，請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷，實力悄然大增。

　　之後的故事已經為大家所熟知。1998年，孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後，開始大幹，當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目，聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊，並成功開發出藍水項目，不久又拿下面積170萬平方米的“超級大盤”太陽城，基本確立津門老大地位。

　　從1998年到2002年，順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤，但對地產模式帶來了巨大震動。

　　孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發週期18個月的慣例，一舉縮短到7個月。

　　與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看，順馳的速度從戰略上源於孫宏斌急切的稱王之心，從戰術上則源於他老練的IT模式。

　　孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作“現金—現金”模式或者“地產戴爾”模式，這一模式的核心是利用很低的自有資金啟動項目，迅速轉入土地開發進程，然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等，再用毛利作為新的自有資金啟動新項目，如此迴圈，極速滾動。

　　清華數學系畢業的孫宏斌把模式設計得幾盡完美，按照他的模式，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大。

　　事實也證明了這一點。

　　首先，孫宏斌憑藉這一模式，4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商，6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年，孫宏斌四年開發出30多個項目。

　　其次，2002年，國土資源部簽發11號文件《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，叫停沿用多年的土地協議出讓方式，孫宏斌看到該文件為開發商的全國擴張掃清重大障礙後，迅速將這一模式複製到全國。離開天津的2002年，順馳規模不過10億，到2004年，順馳就已經逼進百億，不到三年，翻了10倍，差一點就掀翻萬科，坐上全國老大的交椅。

　　論智論勇，孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才，但不幸的是，這個超一流人才偏偏犯了一個三流，甚至不入流的錯誤，那就是毫無風險意識，更不要說像華為那樣時刻準備過冬的危機感。

　　當然，這在一定程度上要歸咎於中國房價長達12個的瘋狂單邊上漲。

　　房地產業有四大風險，一是政策風險，二是市場風險，三是執行風險，四是系統風險。

　　從政策上，因為市場的敏感，中國房地產的政策層出不窮，開發方向（如90/70）、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整，每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命，像今年這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。

　　在孫宏斌的模式中，他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條，東線進攻不利，西線馳援，南線不力，北線救主，但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麼玩。

　　可以說，忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤，就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車，但忘記了前進的路上不僅有坑有河，還有懸崖深谷，結果栽得頭破血流。

　霸王之心難改悍將之命

　　孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情，但反對的理由也很簡單，今天的地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人，從富力的李思廉與張力，碧桂園的楊國強，合生創展的朱孟依，雅居樂的陳氏五兄弟，到龍湖的吳亞軍，恒大的許家印等，基本上都是1994年前後出發的。

　　孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險，而是人生理想不同。

　　一般地產商都想創富，而孫宏斌是想稱王！

　　據多方報道，早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想，負責分銷渠道時，就已經王氣畢露，企圖功高震主，另立王朝，但柳傳志發現及時，處理果斷，孫宏斌不僅稱王未成，反而獲罪入獄四年。

　　出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己，彌補失去的光陰，他一定還想向世人證明：我孫宏斌就是王。

　　2003年，在中城房網重慶會議上，孫宏斌曾當面向王石下戰書，要成為中國房地產的一哥。

　　當年7月20日，孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時，做了題為《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的演講，其實就是稱王宣言，而看似口無遮攔的百億計劃，其實就是一個應景而設的登基儀式。

　　為了稱王，孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協，一是不惜代價拿地，二是合作開發。

　　在拿地方面，莽山會議之後，順馳一年時間拿地近千萬平方米，僅需要支付的土地款就高達100億元，尤其是轟動京城“北京世紀第一拍”，更顯出其王心之急，霸心之重。

　　高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高於其周邊其他項目，管理成本佔總成本也高達8％～9％，遠高於2％～3％的行業平均水準。

　　更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱只有3～4％，而萬科從來不會低於15％，富力與中海更是超過30％。但孫宏斌偏偏不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他不在乎。

　　合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤，還有造成管理混亂，更重要的是難以達成戰略共識，完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然，孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用，為了抵消這一點，他大膽啟用年輕人，因為與老將相比，年輕人更勇猛、善學，執行命令不打折扣。在順馳的團隊中，鮮有40歲以上者，後來的董事長汪浩更是只有34歲，開全國地產業之先河。

　　當然，孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯，以最快的速度複製順馳模式和體系，而不是產品。這並不是致命的，致命的是他對速度的追求越來越高，以至於後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵，結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場，孫宏斌的雄韜偉略到他們手裏已經演變成吹牛扯蛋。

　　孫宏斌的命運頗有戲劇性，他為公司取名順馳，本身也具備稱王的很多素質，但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。

　　孫宏斌如今正融創為平臺，謀求東山再起，但如果不改霸王之術，他恐怕還會落個悍將之命。