興衰忽于宏觀經濟週期率

　　郭家學受過北大光華管理學院的正規訓練，他具有戰略預見，他的戰略規劃也是可行的。郭家學是做醫療器材行銷出身，他切入的醫療醫藥行業也是自己熟悉的。郭家學以快速並購實現產業整合，同時組建優秀管理團隊狠㧓內部管理，在戰略執行上也是正確的。但是，郭家學對中國醫藥產業的深刻規律缺乏獨到認識，更在戰略規劃上忽略了宏觀景氣的週期。所以當宏觀經濟氣候一變，其衰忽焉

　　郭家學一手打造的東盛集團，曾經是中國醫藥行業的一匹黑馬。想像一下，一個民營企業的野牛衝進原本國有企業獨享的花園，肆意攫取最豐嫩的水草，大家的反應一定是：這個人瘋了！

　　儘管在法律上，這樣野牛的橫衝直撞並不違法違規。在輿論上，野牛的氣粗與蠻力還會贏得一片喝彩。但是，在商場上如此瘋狂卻是要付出代價。而這一點，10年前的郭家學想不到，如今的郭家學正在細細體會。

　　依託網路收購藥廠

　　1985年，郭家學從陜西安康師範學校畢業，選擇了留校。但兩年後，22歲的郭家學就不甘寂寞清貧，放棄了教師的鐵飯碗，開始創業。

　　初期的創業極為艱辛。剛開始做伐木時，郭家學冬天還堅持呆在山上，汗水凝結成冰。1991年底，郭家學成立了西安人民醫電研究所，銷售醫療器械，兼營辦公自動化產品。1994年，他成立了西安嘉寶企業，業務拓展到汽車租賃等；1995年，他成立了西安東盛飲品有限責任公司，開始做茶葉生意。

　　創業10年的郭家學只能被稱為“做生意”，而不是“做產業”，還登不上企業家的殿堂。1996年12月，久欲轉型的郭家學終於等到人生中第一個重大機遇。

　　郭家學從一個朋友處獲悉，一家名為陜西衛東制藥廠的國有企業因經營不善急於出售。精明的郭家學看出，這個藥廠的經營困難只因銷售不暢，負債僅1000多萬元，而其主打產品“維奧欣”卻市場前景廣闊。郭家學僅用3天談判，就以零資產（承接債務）方式收購了這家企業，開創了陜西民營企業兼併國有企業的先河。

　　憑藉已有的醫藥產品銷售渠道，郭家學很快讓這個制藥廠鹹魚翻身，轉年便實現銷售收入1100萬元，上繳稅收200多萬元。後來聲名赫赫的東盛集團在此藥廠奠定。

　　打造並購資本平臺

　　並購的初次體驗讓郭家學回味不已。他在醫療器械生意上侵淫多年積累了對醫療產業的深刻了解，認定這個處於半管制的行業在未來幾年前途無限。同時，海爾在1990年代先後兼併了18家企業實現迅速擴張，給了郭家學很大啟示：學習海爾吃“休克魚”。

　　於是，吃第一條魚嘗到美味的刺激和眾多國企改制熱潮的機會誘惑，讓郭家學義無返顧地走向無度的並購之路。他大膽預測：“在制度缺口打開後，中國的醫藥行業在今後3-5年內會發生大規模的戰略整合，形成幾家能夠與國際巨頭抗衡的企業集團。”郭家學迅速組建了公司戰略部門，每年評估合適的並購對象。

　　從1998年到1999年，東盛集團先後兼併了西安化工醫藥供銷公司萬年經營部、寶雞濟生藥廠，初步形成一家集產銷一體化的醫藥集團雛形。

　　隨著擴張衝動，郭家學超前意識到資金將成為並購的瓶頸。為了獲取一個資本平臺，他于1999年以5891萬元代價收購青海同仁鋁業（ＳＨ600771），實現買殼上市，更名為“東盛科技”，郭家學由此成為當時中國最年輕的上市公司董事長。

　　依撫東盛科技這個資本平臺，郭家學在並購遊戲中更加得心應手。從2000年開始，郭家學在醫藥行業年年有大動作，業內驚呼“黑馬”出世。至2004年的5年間，他先後吃進青海制藥集團49％股權、江蘇蓋天力制藥股份公司80％股份、山西廣譽遠中藥、上海國大東盛大藥房、國藥集團安徽國怡藥業、安徽淮南四達藥業、河北邢臺英華藥業醫藥有限公司。

　　尤其驚人的是，以1.7億元與太太藥業爭奪麗珠集團，以4億元借道中國醫藥工業有限公司重組雲藥集團，以1.4億元受讓潛江制藥（ＳＨ600568）29.5％股權，三大戰役均在業界成為業界焦點。

　　郭家學的家業愈益龐大。輝煌之時，東盛集團年合併銷售收入達到了80億。儘管代價巨大，但郭家學的並購有兩大成就：一是掌握一大堆優良資產，二是沒有拖跨資金鏈。郭家學買到手的特殊資產，包括國家惟一定點的麻醉藥製劑生產廠、中國中藥六個國家保護秘密配方中的兩個，以及兩個資本平臺。而且，在2003年前並購的所有企業，虧損的都在第一年實現了盈利，原本盈利的企業利潤更是大幅增長，由此贏得“點石成金”之美譽。

　　人算測不準天時

　　2004，郭家學在業內的聲望達到頂峰，他提出：5年內成為中國最大的醫藥企業之一；10年內成為亞洲醫藥市場強有力的競爭者；15年之內作為中國第一家民營醫藥企業躋身世界500強。但是，這一宏願成為一枕黃粱。

　　郭家學不是不注重內部管理和消化，品牌運作和市場銷售也是他的強項。2002年趁ＰＰＡ事件之機，快速佔領全國感冒藥市場，確立領導品牌地位。此外，他還創建了一個堪稱國內最優秀的制藥管理團隊，在成本控制、品牌建設、渠道建設、財務管理等方面進行了完整的系統改造。東盛集團的管理團隊中，30％有海外工作經驗，80％來自跨國公司，被稱為中國醫藥界的“夢之隊”。他們創造的行銷模式，甚至成為跨國制藥公司模倣的對象。

　　郭家學當時已經察覺到資金緊張的危險，他也很幸運地在資金鏈崩斷之前完成了戰略佈局。2004年重組雲藥塵埃落定之後，郭家學飲幹兩斤白酒，嚎啕大哭，“以後終於不用再求人了”。他認為東盛霸業已經奠定，資金鏈也崩得太緊，可以休養生息一陣兒。他宣佈：從2005年開始，東盛5年內不再並購，進入內部產業整合階段。

　　但是這一切還是擋不住危機突然到來。2004年國家對經濟的宏觀調控開始，形勢一陣緊似一陣。東盛歷年來用在並購擴張方面的資金總額達到14億元，作為民營企業這些資金只能從上市公司中來，從抵押貸款中來，東盛集團的股權、辦公樓都抵押了。在2005年，東盛科技在接受證監會青海證監局檢查時，被查出大股東佔用資金1.8億元及隱瞞對外擔保2.22億元，儘管大股東立即償還了佔用資金，但2005年年報顯示，東盛科技仍有1.78億元對外擔保沒有解除。

　　銀根緊縮，對於東盛這樣的民企是致命的。2005年9月以後，雖然及時懸崖勒馬，東盛科技已四面楚歌。儘管啟東蓋天力5年來為東盛貢獻了13億的利潤，但仍無法彌補東盛巨大的資金需求。啟東蓋天力的日常生產已無法正常進行，欠費欠稅等日益嚴重，封帳封庫已是家常便飯，東盛的利潤支柱搖搖欲墜。2005年9月，東盛科技甚至將“蓋天力”“白加黑”“小白”三個品牌的無形資產抵押給了陜西省西部信託投資公司。

　　為了保住集團整體，郭家學一方面戰略撤退，讓出過去寸土必爭的戰場以回收資金，先後退出麗珠集團，退出雲藥重組，也不再提投資80億在啟東興隆沙25公頃的熱土上建成中國最大的聯合製藥生產基地；另一方面，郭家學力爭把旗下最優質的資產——蓋天力拿到海外去上市。然而，計劃趕不上變化，中國證券市場2005年開始的股權分置改革使得蓋天力海外IPO的計劃一直沒有獲得監管部門的批准。

　　佔款也要歸還。2006年，證監會清欠限令之下，一直靠佔用上市公司資金擴張的郭家學只好選擇壯士斷臂，舍車保帥。2006年10月，拜耳以1.08億歐元(約合10.72億元人民幣)收購東盛科技啟東蓋天力制藥有限公司的三大非處方藥品牌—— “白加黑”感冒片、“小白”糖漿和“信力”止咳糖漿。這成為我國醫藥保健領域最大的一起並購案。

　　這一年， 郭家學被淹沒在股東們的口水中，被傳媒劃入失敗者的行列。東盛科技在賣出白加黑利好消息之後6天，就公告稱集團自2003年以來佔用東盛科技資金近16億元。一紙震驚天下，東盛科技股價連續5個跌停。上海證券交易所也公開譴責東盛科技及董事長郭家學等，並公開認定郭家學等不適合擔任上市公司董事、監事和高級管理人員。

　產業整合重在產業規律

　　此時的郭家學，只能是一副“認罪”的態度，在媒體上頻繁道歉，還把東盛集團所有資產悉數裝入上市公司還債。但股東們從不買帳：你郭家學賣掉好資產賺了12億一走了之，還想先佔款後整體上市，哪有這般好事？同時，還有人撰文指控東盛科技被掏空了。

　　對於這些指責，郭家學一方面深刻反省自己頭腦發熱的擴張錯誤、重規模輕效益的路線錯誤，還有過度專注于投資大、週期長的西藥的發展戰略錯誤；另一方面，他也暗示中國的環境沒有給他時間：“現有金融政策不允許企業家的收購整合花很長時間，企業只能用流動資金來收購，這就造成巨大危險。華源資金斷裂，其實只要再給華源一年時間，等部分資產到美國一上市，其實就活過來了。”他分辯道，“我以前其實是想慢慢還掉佔款的，但是時不我待。”

　　郭家學大舉並購醫藥企業的戰略選擇沒有錯，他狠㧓團隊建設和內䢵管理也一定程度規避了整合風險。但是，要想實現產業整合，關鍵在於認清產業規律與宏觀形勢。郭家學抓往了醫藥行業整合的大好時機，但沒能深刻認識規律與形勢，摔在天時不濟。