企業生命力不取訣于龐大

　　在中國保健品歷史上，無人能比吳炳新的輝煌。他領導三株所創下的歷史紀錄至今無人能破。他僅用3年時間拉起15萬人行銷隊伍，算是一個龐大的組織，但並不強大，一擊就潰。以趨利原則可以快速聚攏一個高效率的組織，但未必具有生命力

　　2008年，吳炳新將度過他的70大壽，雖然他的家人和舊部一定會熱烈朝賀，但他們已經不可能再獻上吳炳新最想要的禮物：三株集團銷售額1000億！

　　事實上，別說1000億，就是打個一折，他們也已經拿不出來。因為自從1998年元氣大傷之後，三株集團的傳奇就已經成為過眼雲煙。

　　不過，歷史將為吳炳新獻上一份厚禮：他3年時間拉起15萬人行銷隊伍，開設600家行銷分公司，下轄2000個辦事處，年銷售80億元的歷史記錄，至今無人能破。

　　僅此一點，不管是在中國行銷史上，還是中國保健品史上，誰也不敢把他和三株一筆帶過。

　　大器晚成

　　吳炳新是公認的行銷天才，但一直沒有發揮的機會。

　　這位1938年出生的山東人，小時候的生活只有一個字：苦，雖然這個字後來為他孕育出很多優秀品質，但他絕對不願重復那段歲月。

　　吳炳新人生的第一次轉機出現在1954年，當是全國普遍成立初級社，16歲的吳炳新自告奮勇，當上村初級社會計。憑藉聰明和勤奮，吳炳新後來成為11個高級社的總會計。1958年，為支援包鋼建設，吳炳新前往包頭礦務局，成為正式職工，不久出任主管會計，後提升為銷售科長。雖然吳炳新不斷研究哲學，尤其是毛澤東軍事思想，但始終未能等到大展拳腳的機會，直到20年以後。

　　1978年，博聞好學的吳炳新第一時間就讀準了改革開發的信號，自覺滿腹經綸的他決定投入到經濟大潮中去，換一種活法兒，但率先迎接他的是死神，他的肝出了嚴重問題，一度有生命危險。

　　吳炳新是個不認命的人，他1986年乾脆離職，一邊治療，一邊下海創業。

　　吳炳新四處尋找能上手的生意，第一個找到的是賣豆芽，這一年，吳炳新48歲。之後，他還承包過一家小糕點廠和兩家商場。生意做得不錯，但並未表現出特殊的商業才華，直到他遇上保健品。

　　1989年，全國興起開發區熱，吳炳新與時俱進地來到安徽新建的淮南漯河開發區，與兒子吳思偉一起註冊了“淮南大陸拓銷有限公司”。至於拓銷什麼，吳炳新也不太清楚，只是定位為高新科技產品。其實這只是後來某些記者的吹捧，吳炳新當時真實的想法是，只要有錢賺，不違法，他什麼都願意拓銷。

　　已經51歲的吳炳新，與保健品的緣分似乎到了，大陸拓銷創立時，正趕上生物製品“天安851”問世。愛琢磨的吳炳新在生病期間曾研究過中西醫和不少保健養生品，他判斷天安851會大有市場。但吳炳新錯了，市場確實大，但就是不認這個產品。

　　出師不利的吳氏父子很快調轉槍口，瞄上了上海交大正四處吹牛的“昂立1號”口服液。吳炳新得知此液神奇，竟然銷售不暢，成批積壓，於是自告奮勇，主動與上海交大聯繫，承擔了“昂立1號”的宣傳、推廣和行銷，這成為吳炳新行銷理念與戰術的實驗田。

　　吳炳新編織銷售網路的才華初顯。

　　到1992年，他已經在全國成立15家銷售子公司，大本營也從淮南搬到南京，改名南京克立科工貿有限公司，以銷售昂利一號為主，輔以周林頻譜儀和其他醫療儀器等，年銷售額超過1500萬元，1993年更是達到1億以上。

　　填鴨式行銷

　　吳炳新做得順風順水，惟有一件事很不順心，那就是始終沒有自己的產品，網路再大，隊伍再強，都是為別人做嫁衣。不僅從貨物到結款處處受制於人，最誘人的大塊利潤也奉獻給了生產商。

　　這一思考成為吳炳新人生真正的轉捩點。

　　從事實上，這個轉捩點是他1994年奔赴濟南創立三株，成就了一段輝煌。但這個轉捩點更大的意義在於戰略思想。

　　前五年經營昂立一號的巨大的成功足已證明，吳炳新確實是一位行銷天才，但他最根本的心思卻不是打造一支超大超強的行銷隊伍，而是經營屬於自己的產品。

　　在吳炳新的詞典裏，產品才是“王”，行銷網路不過是服務於王的“將相”而已。

　　這是吳炳新1994年離開南京，遠赴濟南的真正原因，也是他費盡心血開發三株口服液的真正原因。當然，這也是他從輝煌跌落的根源。

　　吳炳新在代理昂立一號時，已經暗中搞了一個“凱拉口服液”，跟昂立一號差不多，準備搞一明一暗，結果很快被對方察覺，告上法庭。吳炳新這才轉向“自主研發”，歷時一年，搞出了“多菌合一”的三株口服液。

　　三株口服液的研發故事已經盡人皆知，這裡不再贅述。

　　1994年，吳炳新第四次創業，率領一家人奔赴濟南，將原來擴張到濟南的大陸拓銷分公司和在南京後來克立公司合二為一，投資30萬成立三株實業公司，同時宣告三株口服液研製成功。

　　三株的傳奇這才真正開始了。

　　吳炳新這一次起步時，瀋陽的姜偉正處於鼎盛時期，年銷售額達到10億左右，年利潤2億多。姜偉雖然當時尚未公開他的行銷秘訣，但聰明的吳炳新一看就明白：廣告開路，人海會戰，分區輪耕。

　　同樣多年研究毛澤東戰術的吳炳新將姜偉的戰術又進行了改良。

　　首先，他將姜偉的廣告戰升級為策略行銷。姜偉做延生護寶液時，只對中大城市進行廣告轟炸，而且廣告幾乎千篇一律。吳炳新不同，他不僅看中喝過延生護寶液的城區市場，還十分看好尚處於空腹的郊區，尤其是農村市場。

　　在行銷策略上，吳炳新不僅對廣告內容因地制宜，廣告形成也千變萬化。更重要的，吳炳新一改姜偉的硬廣告策略，將直接行銷與間接行銷巧妙結合，出神入化。

　　在城市，三株直接的廣告投放以公司形象宣傳為主，突出自己的納稅人榜樣形象，宣傳三株的企業公民責任，形式上則以新聞版面為主，多做軟文，少做硬廣。

　　在農村市場，吳炳新設計出一個四級行銷體系，地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站和村級宣傳員，他們都有相應的廣告權和廣告策略。比如縣級辦事處可以根據本區的經典案例，拍一些電視專題片，人物傳記等，還可以組織義診。而每個宣傳站和村級宣傳員的廣告工具則是一桶顏料和數十張三株口服液的廣告模板，他們只需要把“三株口服液”刷在鄉村臨路的土墻、電線桿、護攔、學校院墻，甚至廁所的墻上，幾乎能刷字的地方都涮上三株。

　　吳炳新這一招今天看來並不算太高明，但在1990年代的中國，這已經堪稱奇術。

　　從城市到農村，從大街到小巷，從公司到產品，從醫療到保健，到處都是三株，而且是“形象正面，產品健康、功能強大”的三株。

　　吳炳新的目標很簡單：建一個諾大的行銷網路，覆蓋到全中國的每一個地方，而且做到無縫，但凡有個縫，就一定得用三株的行銷補上，而且還得像填鴨一樣，全部灌滿。

　　三株的廣告鋪天蓋地，效果奇好，但成本並不高，這一點，他比姜偉聰明，更比胡志標老辣。

　　當然，與行銷策略相比，吳炳新行銷體制設計更是技高一籌，做得更絕。

　　吳炳新早年崇拜毛澤東，後來又研習過西方管理。在設計行銷網路時，他以毛澤東的軍事建制為主，同時借鑒西方管理中的事業部結構。

　　三株的行銷網路分為四級，省一級建立行銷指揮部，市、地級設行銷公司，區、縣級設辦事處，鄉鎮及城市區內設工作站。從上至下，採取軍事上的垂直領導。但在每一級行銷公司中，又劃分為多個事業部，包括人事部、終端部、財務部、市場部，每個部門都有非常明確的分工。比如人事部負責招人用人，以及成立檢查大隊。終端部則負責市場行銷和廣告策劃，審批具體的行銷方案。市場部則採取分區制，將所在地分成若個戰區，成立辦事處、工作站等，逐級負責行銷策略的具體執行。

　　在垂直領導與事業部的基礎上，吳炳新又為每一個公司設立總經理和副總經理，並且採用西方的聘任制，負責各個平行部門之間的協調。

　　三株的這種行銷體制，總體上呈啞鈴型，即最底層的公司和最高層的總部擁有較大的權力，中間公司只起管道作用。同時，吳炳新又根據軍事策略，把中國分成若干戰區。

　　在人員聘用上，吳炳新採用獅子帶群羊的戰略，即成立一個類似幹校的組織，培養出一批忠誠能幹的將領，分配到各大戰區，然後招募急需工作的下崗職工和農民，對他們進行統一的文化灌輸和日常管理。

　　吳炳新還有一點聰明，就是他明白體制設計的核心是執行到位。

　　除了用人的考量，他還將每一級的每一項事務完全細化，並確立明確的流程，甚至細到最基層的宣傳員每天應該走多少戶，發多少份有效宣傳單，涮多少條標語等。並且有明確的獎懲：比如報紙投遞率達到99％，獎勵50—10O元；達到98％，獎勵50元；98％以下提出警告以至辭退。其他人員每隔3天評比1次，3次獲獎提升站長，考核業績主要是報紙投遞率平均在96％以上。站長獲獎3次提升主任。

　　在吳炳新的策劃和親自指揮下，一個行銷帝國就這樣悄然啟動，並很快震驚天下。

　　從1994年開始，幾番秋季攻勢、春季掃除之後，三株的銷售額以火箭般的速度上升，公司規模也以裂變的速度增長。

　　1994年，三株註冊成立當年，銷售額就達到1.25億元，1995年猛增到33.5億，1996年飛增到80.6億元，而且農村市場佔到60％。

　　同樣令人震驚的是，三株的隊伍從1994年的幾十人迅速擴張到15萬人，分公司開至600多家，辦事處2000多個。除西藏個別地區有縫以外，三株真正鋪到了全國各個角落，並且基本達到了填鴨的水準。

　　吳炳新曾自豪地宣稱，他的行銷網路只有郵政還能相媲美。

　　撐死市場

　　吳炳新1997年為三株定的目標是保200億，爭260億，衝刺300億。他當年放言，全國最大的企業是大慶，三株接下來的目標將是用五六年時間趕超大慶。

　　但他這個目標再也沒有實現，因為1996年9月，常德一位老漢喝死了。

　　其實在常德事件之前，三株已經遭遇過廣東事件與成都事件，但這位巨人只是踉蹌了一下，沒太注意。本應引起足夠的重視的吳炳新也沒當回事。

　　後來的事實證明，常德的老漢並非因喝了八瓶三株而死，但當時沒人覺得三株冤枉，包括法官。1998年3月31日，常德中級人民法院一審判決三株敗訴，向死者家屬賠償29.8萬元。

　　這一案例後來改判，但常德事件之後，三株的銷售一落千丈，從當年4月開始，月銷售額從數億元一下子跌到不足1000萬元，三株口服液的多個工廠減產或停產，6000名員工放假回家，之後15萬人又陸續回到下崗的命運。

　　一個帝國就這樣坍塌了。

　　關於三株的失敗，近年來一直是熱門的研究話題。有人質疑三株的行銷體制，有人批評三株缺少產品研發，有人指責三株的管理漏洞，有人則怪罪于危機公關。

　　所有這些都是致命的，但最致命的恐怕還是吳炳新忘記了一個最基本的道理：市場的飯量是有限的，哪怕是處於空腹的農村市場，也會撐死。三株口服液年銷售額30億時，它也許還能保持保健品的純潔，年銷售額50億時，行銷分公司其實已經不得不把三株口服液往藥業延伸，只是吳炳新不是不知道，他看著每天上竄的銷售額和排隊進賬的人民幣臉紅心跳，捨不得管。

　　按照吳炳新的夢想，把三株口服液年銷售額達到1000億！要實現這個目標，恐怕三株的行銷分公司只能強逼全國人民把三株當湯喝，而且還得天天喝，頓頓喝。

　　這可能嗎？當然不可能。因為吳炳新始終沒明白，他的三株最具價值的部分是精密而龐大的行銷網路，而不是所謂的口服液。就好像她打造了一個超越國美的行銷渠道和網路，卻偏偏只想賣春蘭的一款空調，還偏偏定下1000億的目標，不把市場撐死才怪！

　　吳炳新自述“15大失誤”

　　1、市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關係沒有處理好。

　　2、經營機制未能完全理順。

　　3、大企業的“恐龍症”嚴重，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程式複雜，官僚主義嚴重，資訊流通不暢，反應遲鈍。

　　4、市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。

　　5、市場行銷策略、行銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應。

　　6、分配製度不合理，激勵機制不健全。

　　7、決策的民主化、科學化有待於進一步加強。

　　8、相當一部分幹部的驕傲自滿和少數幹部的腐化墮落，導致了97年許多工作沒有落實到位。

　　9、浪費問題極為嚴重。由於財務、法紀的監督制約沒有及時跟上，浪費現象在許多子公司表現得極為嚴重。

　　10、山頭主義盛行，自由主義嚴重。

　　11、紀律不嚴明，對幹部違紀的處罰較少。

　　12、後續產品不足，新產品未能及時上市。

　　13、財務管理出現嚴重失控。

　　14、組織人事工作與公司的發展嚴重不適應。

　　15、法紀制約的監督力度不夠。