中国证券经纪业务十论之七－经纪业务的核心竞争力
我跳过了之六，一家经纪行（下），来讨论之七，实在是因为我觉得这个核心竞争力太重要了。在最近的实际操作和思考中，我一天比一天感觉到这个竞争力将会是继所谓富友模式之后的另一个业内新的模式，如果有人做成的话。
在展开之前，我们先要来看看当前的经纪业务模式和当前的保险经纪业务模式。
券商过去其实一直是一条腿走路的。更差的券商是这条腿都没有。这条腿就是营销。富友之所以有点成功的迹象也在于营销比较出色。在前面的段落中，我提到，一开始的竞争是从价格开始的。无论是折佣，还是开户送电脑，都是价格战的手段。而到了国家放开佣金之后，这个价格战的作用就不再明显。相反，在大盘不断跌落的配合下，价格战这把双刃剑也狠狠地发挥了它砍伤自己的能力。
富友模式其实还是一种价格战。它给出了经纪人0.03％佣金的内部结算价格，而0.3％（或者更低，由经纪人决定）到0.03％之间的空间则归属于经纪人。富友其实除了这个之外，对于经纪人并没有其它很好的支持。而之所以有大把经纪人愿意到富友来开拓业务，无非就是这个“价格”！并且得到富友高层以“客户所有权”的名义的百年不动摇的许诺！！
而这个价格战在当时是符合实际情况的。因为在最终客户端，当0.1％或者0.2％已经不再能刺激客户自动上门开户以后，就需要人海战术了。需要大量经纪人的跟进。而吸引大量经纪人的手段，还是价格。这种价格战已经不再在最终客户端上展开，而是在中间客户－－经纪人身上展开。而经过富友一年多的实践，这个价格成为上海地区行业内的“国际惯例”：0.3％（不含税）。
这条腿走得很不错，以至于富友轰然倒地之后，还有大把的营业部，甚至是券商总部跟进。
但是，没有包打天下的招术。到了今天，这条腿还管用吗？
答案是否定的。
我在前面说过，现在的证券经纪业务，好比是一个国家到农村里募集了大量本来在种地的农民，不发武器，不发装备，然后告诉这些农民，去打仗吧，打下来的战利品我和你分成。就是这样一只衣衫褴褛，连枪都没有开过的农民雇佣军在作战。不排除天生禀赋的少数农民成为了将军，但是，这的的确确是个案的，是局部的。
券商经纪业务究竟缺了什么？
我们回过来看保险经纪业务模式。诚然，保险的营销也是人海战术，保险业务员遍布各个地区，就象蚂蚁一样不放过任何机会。但是，仅仅靠这样是不够的，保险业务还有很强大的后台支持：产品、培训。
保险业务就是这样三条腿走路的：营销、产品、培训。
国内的保险产品，就我这个局外人来看，相当多是雷同的。而对于证券而言，产品在现行法规之下，无非也就是咨询和理财。再加上本节不想多讨论产品的问题。因此，我们来看培训。
我没有上过保险培训的课程，但就我所接触的保险讲师而言，我认为，培训对保险的重要性不亚于营销。
保险也是人海战术，大量的保险业务员也没有上过什么正规的课程。但是，任何一个保险公司，都会都它的新进业务员展开培训，而且这种培训并非走过场的。据我所知，例如友邦，就是三个月带薪封闭培训。在这三个月中，业务员没有任何业务指标！相反的是，你听说过哪家券商对经纪人展开三个星期的带薪封闭培训吗？
依然还是国家到农村里招募农民，依然是不发军饷，一切靠战利品分成。但是，产品就是这群农民的武器（也许还是点三八，不过比锄头强），培训就是上阵前的操练（操练的时候发军饷的）。虽然还谈不上正规军，但相信这支部队踏上战场的时候，不再是一支乌合之众。
证券经纪业务，在我看来，相当长的时期里，还是人海战术。而经纪业务之间的竞争，就很明显是经纪人之间的竞争。谁保有一支强大的经纪人队伍，谁就将在下一轮竞争中“轻易”胜出。所以，我得出结论：培训，将是经纪业务的下一个核心竞争力。
说起来很简单，就一句话，但做起来，太难了。
培训是一样不能用钱或者数字来衡量的东西。它是有价值的，但价值多大，谁都说不准。而且，培训又是一样无法短期获得利益的东西。不可能一个经纪人经过一个星期的培训就能成为一个合格的经纪人。而且，相当大的可能是百名培训，十名合格。这对于目前相当多的急功近利的券商而言，显然是不可接受的。更何况是带薪封闭培训这种花钱的买卖？
另外一个问题是，高素质的证券培训人员非常缺乏。一个优秀的经纪人具有非常丰富的实战经验，但未必能成为一个优秀的讲师，后者需要有实践上升到理论的本事。而一个从外部引进的讲师，例如保险讲师，他有调动培训气氛的本事，明白课件制作的套路，但是他缺乏实战经验。而优秀的讲师应该是能够将理论付诸于实践的。更何况，证券经纪业务的培训不单单是对经纪人的培训，还有对营业部老总这些销售管理的培训？
到了今天，我越来越明白纽约交易所为什么还是一堆的人在那里摆手势，而非象上海交易所整排整排的电脑。因为证券这个行业其实就是一个人堆起来的行业，而非什么IT高新科技行业。经济业务竞争的胜出，将是人的胜出，而人的胜出，恰恰是培训的胜出！
中国证券经纪业务十论之八 经纪人需要什么
前文我已提及，我们总是在那里挖空心思地在想客户需要什么。其实，我们不应该考虑如何去击败敌人，我们应该考虑的是，给我们的经纪人什么就能击败敌人了。换而言之，与其在那里劳民伤财地调查客户需求，不如调查经纪人的需求更为实际。
我本身没有做过一个完整意义上的经纪人，但是，由于和经纪人接触的机会比较多，再加上比较自豪的是，善于思考，我大致琢磨出经纪人需要如下这些东西。有遗漏或者错误的地方，还请方家指正。
首先，制度，可执行的而且清晰公开的制度。没有规矩，不成方圆。在展开经纪人制度这一游戏之前，必须先确立游戏规则。这种游戏规则不是什么“佣金提取40％”之类的简单的一句话。最好的做法是编写一本客户经理手册，要让经纪人明白可以做什么，不可以做什么。做了什么之后的好处，做了不可以做的事情之后的坏处，也包括如何做。举个例子来说，佣金提成40％，怎么提法？按奖金然后缴税提？还是拿发票过来报销？什么时候提？10日还是15日？制度的关键不在于多少，也不在于合理型，而在于可行性。作为一个营业部经理的管理者，需要明白自己的权限有多少，不要去承诺一些不在自己权限范围之内的东西。哪怕一个不完善的游戏规则，不太合理的游戏规则，都比没有规则就开始游戏要好上百倍。
其次，环境，可以让人兴奋起来的环境。人是一种群居动物。我个人有过这样一个体会：我在大学里不是一个很爱学习的学生，可是当我同宿舍的同学都去通宵教室看书的时候，我也就坐不住了，也会夹起一本书去那里好歹坐一会儿。人是会互相影响的，如果团队里有吊儿郎当的人，不仅仅是这个人会带来直接上的工资效益不对称的损失，他会影响到整个团队里的工作氛围。所以，搞证券营销的团队，至少需要五六个人，一两个是很难弄起来的。作为营业部，应当在营业部内树立这样一种营销的环境，无论实际怎样，至少，在表面上，必须是一个极其忙碌的气氛。别小看这些虚的东西，没有虚的，就不会有实的。
再次，优秀的团队长。北方有句俗话，叫跟狼吃肉，跟狗吃屎。根据经典的管理理论，一个团队长带领的经纪人最好不要超过10个（辅助人员除外）。如果营业部现在有20个经纪人，2个优秀的团队长，在没有找到第三个时，我个人不主张再弄10个经纪人来。一个平庸的乃至不称职的团队长，会让优秀的经纪人要么离去，要么平庸起来。至于如何成为一个优秀的团队长，以及如何满足团队长的需求，请看十论之九：将军。
第四，产品和服务，有效的能够迅速获得短期利益的产品和服务。对于证券经纪人而言，最大的障碍来源于前半年。当客户还不够多的时候，如果行情不是太好，个人收入实在是比较低。而当半年过去以后，客户积累到一定程度之后，营业部又会担心经纪人跳槽带走客户。产品和服务就是一把有效的双刃剑。好的产品和服务可以让经纪人在短期内获得比较可观的利益，或者使得经纪人成倍地增加客户，又可以使得营业部或者券商通过这个产品和服务将经纪人牢牢地固定在自己的公司内，或者迅速收回经纪人成本以利于大规模发展经纪人队伍。开放式基金销售，就是这样一个理想的产品。具体就不在展开了。
第五，培训，切合实际的实务培训。我在第七篇里反复地阐述了培训的重要性。其实，培训也是销售支持的重要组成部分。特别是在今天，金融创新产品不断推出，而且可以预见推出的速度越来越快的情况下，培训，会变得日益重要。ETF，LOF，恐怕连很多营业部经理都不晓得是怎么回事啊！我在年初的时候，非常重视理念上的培训。半年过去以后，我发现，产品培训也非常重要。4P理论似乎有点过时，但是，一个不了解自己产品的人如何能进行产品销售呢？金融产品，金融服务，在实现“惊险一跃”的前面，对于销售人员的宣讲和传导，实在是太重要了。这一方面，经过半年的实践，我又有了一些心得，以后会和诸位分享：产品培训，究竟培训些啥？
最后，其它销售支持，能够快速响应的销售支持。上面五个部分，其实都属于销售支持。不过，销售支持还包括一些其它的细节的东西，例如宣传彩页制作之类。我把这些销售支持归结于一句话：快速响应。这并不是要求快速答应。如果拒绝经纪人的某种请求，也需要快。不要拖，因为客户那一头是不愿意拖的。行，还是不行，快速决断，然后响应。但这里面要注意的是，不要不经过大脑就决断。特别是营业部经理，其实，你的权限比你想象中的要小。^_^
一个好的销售支持，可以使得经纪人数倍地提高其销售成功的概率，也可以使得经纪人牢牢地固定在券商内。而反之，嘿嘿，成为黄埔军校有什么好抱怨的，更何况，你还根本算不上什么黄埔军校！
中国证券经纪业务十论之九 将军
在日本这个过老死曾经盛行的国度，有人做过调查，说这个企业里过老死的一般都是课长、部长之类的中层管理人员。公司的高层管理人员和底层的实际操作人员很少有过老死的。这反映出这样一个事实，其实，企业里最重要的人是中层或者介乎中高层之间的管理人员。
如果非要把一个企业比喻成一个军队的话，企业的高层视为统帅，企业的底层视为士兵，而中层管理人员呢，就是将军。
将军有两种，一种是运筹帷幄的将军，一种是冲锋陷阵的将军。古往今来的名将，不是特别能上阵砍人的那种，而是特别能让部队上阵砍人的那种。从孙子到巴顿，名将，未必是武勇出众者，但，必是管理能力卓越者。至于三国那个武力天下第一的吕布，一勇之夫，谈不上什么名将。
营业部总经理，能否运筹帷幄是其第一要件，如果能冲锋陷阵，那就是锦上添花。一个营业部经理的主要职责是对业务的销售管理和销售支持，而非销售本身。其实，很多人都有这样的误解，就是做销售管理的，一定是干销售干得出色的人做的。道理是，你没做过销售，做什么销售管理啊？
销售管理，销售，本来就是两种行业，没有递进的关系。就好象足球教练和足球运动员是两种职业一样。当然，如果做过销售，销售经验老到，运用得好，会有助于销售管理。不过，运用得不好，反而一塌糊涂。优秀的销售人员走上销售管理岗位之后一败涂地的不是少数。有士兵出身的将军，但名将未必个个都做过士兵。孙膑半身残疾，一样是古之名将。
销售管理的第一要务是：做预算！
见过很多的优秀的营销人才（未必是销售管理人才），当初做团队也好，做销售也好，都是风流人物。坐上营业部经理位子之后，总觉得不对劲。问其所以然，答曰：老板太小气了，不给我营销费用，我要的费用又不多，这点都给不出，我怎么做销售啊？
问得甚好。老板啊，不是老爸，他凭什么给你这些钱。没有道理的钱，一分钱都嫌多，这才是个有头脑的老板哩！而且，我说过，现在很多券商很重视营销，但这和懂营销是两回事。很多事情，是需要向老板解释的，而不是一句话“这你该懂啊”了事。这种话，于事无补，反而坏事。
合理的预算不在于花多少钱，而在于如何花钱。预算应该包括三个部分：花多少钱，怎么花了，花了以后营业部（公司）、经纪人各有什么利益。如果这个预算是亏损的，说明这个亏损的意义（也就是长期来看，有何好处）
这三个部分是紧密相联的，而非独立的三个部分。我举个例子说明。
比如，现在我打算建立一支营销团队，计划组建一支保有10个经纪人的队伍（不是只招10个人，有淘汰，但每个月保持10个人规模），月底薪为600，佣金提成30％。如果一个经纪人一个月能开户4人，将全额发放底薪，少一个客户，将扣除100元底薪。也就是说，一个经纪人最少要支出200元。但是，这种经纪人我一般最多让他干两个月就走人。
首先要做的事是，假设我这10个经纪人个个优秀，每个人都能每个月开发4个客户，平均资产5万。那么，一个人就是20万，10个人就是200万。半年下来，有1200万客户资产。这样的话，我得支出36000元的底薪。
预算是36000吗？不是。忘记了30％佣金提成了？我们必须还要考虑这样一个部分。1200万新增客户资产，能带来多少交易佣金？假设目标客户平均佣金水平0.2%，按照目前的行情水平，半年佣金大致是24000元。有30％需要提取，因此，还需要支出7200元。所以你的预算应该是43200元。
根据上述，预算的三个部分就大致完成了：花了43200元，是根据底薪＋30％提成形式花了，花了以后公司可以得到16800元佣金收入。
当然，上述这个预算很粗，很多东西没有考虑进去。比如10个经纪人不会个个优秀，有一定的淘汰率，比如50％的经纪人只能拿到200元。还有，半年度亏损的意义在于以后可以赚回来，需要详细说明。等等。
一个好的预算应该包括了可以执行的游戏规则（很重要的部分就是经纪人提取收益规则），而且，其结果应该是，公司一旦批准这个预算，不是担心你花多了，而是担心你花不掉这些预算！
预算的重要性在于管理者的权限获得合法化支持。现在的券商，很多时候是行情一好就脑子热，什么都同意。（可叹的是，是口头同意。比如开会点个头之类，缺少签了字的书面文字）一旦行情不行，立刻翻脸不认人。作为一个管理者，到这时候，对于一线销售人员就很难交待了。我经常说，现在的营业部经理权限很小，通过做预算，才能获得权限。
顺便说一句，权力这个东西，更多时候是要来的，而不是别人给的，事实不是吗？
销售管理的第二要务是：提供销售支持！
在上一篇经纪人需要什么中，我已经提到了很多销售支持方面的内容。营业部经理也好，负责营销的经理也好，其实本质工作不是开发客户，而是为客户开发提供支持。同样一个经纪人，以前能开发4个客户每个月，在你的管理和支持下，就能开发5个客户每个月。这才是做将军的真谛。将军未必会砍人，但将军必须保证士兵每场仗都能砍到人。
经纪人仅凭自己的努力，能够一个月接触到50个准客户，例如通过电话陌拷啦，上门陌拜啦。假设这50个人的开发概率为4％，即能成功2个客户。一个营销负责人就必须考虑两件事，第一增加他的开发概率，第二增加他的准客户。
前者可以通过组织培训，进行销售示范等方法做到。不过，这个概率的提升幅度不会太大。现在他提升到6％，很了不起啦，一个月也就3个客户。怎么办？乘法的要义在于有两个乘数呐！
营销负责人为手下销售人员增加接触客户的机会是天经地义的事情。你不是6％开发概率吗？好，现在我让你有接触100个人的机会，你不就有6个客户了？新赠的50个人怎么来？方法太多了，比较有效的成本低廉的方法就是：股评会。
营销负责人最可怕的陷阱就是，自己操刀上阵开发客户。偶一为之是好事，能够极大地调动销售人员的积极性，但如果经常这么做，不仅制度执行上会出现问题，团队的凝聚力也出现问题，最后成为诸葛亮，手下个个是笨蛋。自己开发客户，算在客户经理名下，会培养惰性，算在自己名下，会培养不公平性（与民争利嘛）。一个设计合理的制度，是不能允许营销负责人与客户带来的直接利益发生关系的。
提供销售支持还有一个部分，就是提供产品。从上面的那个预算中可以看出，这样一个预算，做得再精巧和细致一下，也是不可能半年做平的。而且，单个经纪人在半年中的平均总收入不过7000元。（不算很吸引人的数字）。营业部经理应该组织一些产品，要么可以让经纪人迅速开发客户（比如送个什么家庭大户室啦，什么手机啦之类的低等促销方法），要么就是让经纪人以及营业部有高额短期收入回报（开放式基金是个很好的选择）。提供产品，意味着营业负责人需要上台讲课，做产品培训。不是每个人都知道开放式基金是怎么回事的。
将军的重要任务就是这两件事。前者可以保证你这个将军对上有交待，对下也有交待，可以一直做下去。后者可以保证你的队伍特别会砍人，也能让你一直做下去，继续带着这支能砍人的队伍而百战百胜。^_^
如果一个券商有这么一支将军队伍的话，那么，你就可以对你对过那家券商很温柔地说上一句：
嘿，哥们，将军！
中国证券经纪业务十论之十 网聚人的力量
曾经有一阵子，券商是很热衷于搞网站的。大致是两个背景：其一，互联网狂热的冲动；其二，牛市下的券商日子还算好过。国家又出过这样的一种规定：搞网络交易的，必须有自己的门户网站。而没有一家券商是不搞网络交易的，所以各个券商都有自己的门户网站也可以说是行政命令的。
券商搞网站，我所见过的，大致有三种搞法，而根据我算不太短的IT经历，无一不是一条死路。事实也证明，券商的网站，就连在股民中，也没什么太大的影响力。
第一种搞法，包装卖钱。富友就是以这样一个目的搞网站的。我个人曾经担任过富友网站的负责人，网站的所谓运作商业模式是一个很奇怪的东西。这种模式下，要求网站做出极高的访问量，但访问量为了什么？我以前并不晓得，后来明白了，就是为了卖钱。在富友被卖给周正毅的时候能够每股再多卖一分钱而已。也有一些券商独立成立一个网络公司运作网站，希望以此为平台，吸引到外部资金，从而变相进入券商，达到事实上的增资目的。这种做法，是看到了互联网狂热的时候的确有些钱在那里发烧不知道怎么办好，但这股狂热劲，唉，其实就两三年。等到网站建起来了以后，互联网的冬天也就到了。
第二种搞法，电子商务部。这曾经是券商内部很时髦的一个部门。我记得申银万国的电子商务部老总是其经纪业务总监岗上调过来的。万国的经纪业务总监啊，名义上下辖108个营业部呐，好大一个官，做了电子商务部的老总。可见券商当时是非常重视也非常看好这个业务部门。但是，电子商务部如何开展业务，如何和自己的营业部不产生内部的恶性竞争，甚至是电子商务部依托什么来开展业务这些问题其实都没有答案。我个人认为，至今，这些问题还没有答案。
国内的网络交易其实是技术垄断的，比如通达信，比如杭州恒生。基于一些安全问题的考虑，国内就那么几家公司可以提供网络交易的技术平台。因此，在网络交易这一通道产品的本身上，券商之间是同质化的。而各个券商提供的服务，如我前几篇所说，也很不幸地在那里同质化。电子商务的失败和尴尬是必然的。以至于象东方证券这样的券商，索性，电子商务部下辖两个营业部，无非就是内部统计上，两营业部没了，替换成电子商务部而已。当然，电子商务部还是有些其它工作要做的，比如，某个员工电脑死机了，你得帮他看看，摆弄摆弄。
第三种搞法，财经专业网站。大多数的券商网站目前已经沦为这种不是模式的模式。说是沦为，因为很多建站的本意不是这样的，而弄到今天，又不能不搞（毕竟有行政命令），又搞不起来，只好拉一顶帽子拿过来自我安慰一下：看，我还是有模式的嘛！其实，这种模式是最黑暗也最没有前途的。
一般的股民，上网找信息的时候，无非就是证券之星啦和讯啦金融街啦等专业财经网站，要不就是去门户网站的财经频道。国内三大门户的财经频道都很不错，特别是搜狐的（给张朝阳做个广告，希望我出书的时候给点赞助，^_^）。给股民一个理由：就你那个动态更新提取别家新闻信息的券商网站，我为什么要来？
从另外一个角度，上述这些网站烧了多少钱才弄到今天这样一个规模？我可以很负责任地说，哪个不是数千万的在那里烧。国内券商即使是富得流油的时候，都没有这个数字规模的支出。（万国搞神网的时候，倒是一气下过几百万的硬件投入）到了今天，开个券商峰会被人笑为丐帮大会的券商，走这样一条财经网站的道路，可不是最黑暗也最没前途的道路？
券商搞网站，其实是有优势的。很多网站为了找收入的商业模式，可谓众里寻她千百度啊。新浪那一阵只不过一个季度现金流平衡的时候，那个激动啊，似乎敲开了阿里巴巴的大门。券商有啊，本来券商就有收入的，再不行每天的交易佣金进帐也不少啊。我那时候在搞专业财经网站eefoo的时候，总觉得券商日子是不难过的啊。
问题出在哪里？
问题在于券商一没有找对网络受众，二过于急躁。
限于篇幅，我这里并不展开，只作一点提示。
券商网站定位于普通交易客户就错了，这些客户有去的地方。除非你再烧几千万。券商网站的目标对象应该定位于经纪人；
券商网站立刻让他赚钱就错了。2001年我搞短信的时候，市场环境差远了。记得那时候还要做很多图片在网站上告诉别人怎么弄这个短信。现在还需要吗？这就是环境。券商网站让他赚钱的时机根本还不成熟。因为中国目前的整体网络环境无非就是：搜信息、看新闻、玩网游、订短信、上论坛这么简单。卓越网搞B2C搞那么大，听说它赢利了吗？
我个人理想中的券商网站应该是这样一个模式，它不是一个独立存在的商业单位，它一开始为经纪人提供各种后者需要的服务。过了两三年市场成熟后，而经纪人对于网站依赖度加大以后，券商与经纪人的分佣比例适度提高（或者经纪人提佣比例降低）。网站，它本身或者不能赚钱，但是它能帮助券商赚更多的钱。
网易曾经做过这样一句广告词：网聚人的力量。说得很正确。网站就是网聚人的力量，却不一定直接赚钱，而是让那股力量更容易赚钱。
其实，心放平一点，网站这东西，和阁下桌上的电话啦电脑啦差不多。你能指望这个东西直接为你赚钱吗？
后记：十论到这里就告一段落了。前后半年时间，我是突击性地在年初和在这段时间完成。期间得到很多人的帮助，一并感谢。也很欢迎同好和我一起交流看法。地址如后。本人最近打算以此十论为底稿，著作一本书。到时候还请大家捧场！多谢！
中国证券经纪业务十论之十一 创新和技术
十论已经写完，但就内容而言，还意犹未尽。于是突破十论的十，开始继续写下去。所谓十论，概念而已了。
中国的证券业务走到今天，真可谓是内外交困。内，国内行情一直不好，问题也是越纠越多。一百多家券商，号称三分之一破产，三分之一破产边缘，三分之一苦熬；外，WTO迫在眉睫，国外大券商虎视眈眈。数年以来，总觉得证监会怎样出牌，怎样腾挪变化，依然是江河日下，王小二过年，一年不如一年。
最近一段时间，创新，似乎成了非常时髦的词。2004年8月12日证监会下达了[2004]96号题为“关于推进证券业创新活动有关问题的通知”的文件，算是大张旗鼓地号召诸券商推动业务创新。不过，顺便说一句，这个重要事项的牵头人是证券业协会，而非证监会。政府对于券业创新的底气不足可见一斑。（随时准备着让证监会有余地出面对某创新业务刹车）
然而，创新，就象当年的“技术”两个字那样，被滥用了。
在互联网高潮的时候，大家记忆犹新的是，国内券商掀起了一轮技术革新的浪潮。网上交易、客户管理系统、电子商务平台、网站、ERP等等等等。似乎技术上领先一步之后，利润也必将更上层楼。但是，证券市场的鼻祖纽约市场却以百多年的事实告诉我们，用手进行买卖交易，一样可以让股市繁荣起来。证券公司的核心竞争力，从来不应该是所谓“技术”。
证券公司的核心竞争力是“创新”吗？国外倒是有一家极大的公司，当然，它严格意义上不是证券公司，但应该算是一家金融公司。它的金融创新敢为天下先，折腾出来的金融衍生产品五花八门，非一般人能看懂。2001年一桩丑闻，整个大厦轰然倒地。它，就是安然。
创新也好，技术也好，我承认，的确是券业的重要组成部分。但它们的地位，却远远不会那么高。今日如此滥用，只能折射出这样一个事实：整个券业的浮躁心态。
过去的券商，开门设营业部就有大把银子进帐。今天，当然是不可能了。但是，这种心态似乎还在继续。多少业内精英资深人士，在那里绞尽脑汁，试图能找到一种“创新”，立刻能挽狂澜于继倒，树独木于大厦。一招就鲜，吃遍天下，内可以摆脱亏损，外可以抵御列强。可惜，就是忘了这样一件事，奇迹，所谓奇迹，从来就不是一天诞生的。
以我个人看来，券业的根子问题有二。一个是券商不能控制的，似乎证监会也不能控制的，高市盈率的新股发行（含国有股问题），一个是券商能够控制的，内部的业务及管理体系。
前一个问题，我这里不想多讨论。不能控制的事情多讨论无益。套用柳传志的话说，适合券商这个鸡蛋孵化的温度是36度，现在的外部环境是40度。关键在于后一个问题。能否通过券商自身的努力让自己这个鸡蛋能在40度环境下孵化出来？
内部的业务及管理体系，其实不是个创新的问题，而是个如何实施的问题。券商三大业务投行、资产管理、经纪业务，我个人所比较了解的就是经纪业务。单纯从经纪业务角度而言，我前面已经说过：销售管理（脑）、销售支持（腰）、销售（脚）哪一个部分需要什么所谓的“创新”？
我举个例子来说。销售上有一种方式叫电话营销。说白了就是打电话骚扰别人，让别人来开户。这根本谈不上什么创新，也不需要很好的技术支持（如果为这个就去上个callcenter，那是钱多烧的）。关键在于，要找到足够的人来打，并且要持续地锲而不舍地来打。还有一种营销方式叫社区摆摊。更不需要什么技术平台了，也不是创新营销模式，医药行业的早就开始了。但是，这种营销方式弄一次两次是根本没有效果的。需要几个月的积累才能看到效果。
所谓的好主意，好模式，之所以为好，在于其实施的可行性和增加赢利概率。但是，一个从来不实施或者不坚持实施的主意、模式，好也白搭。
中国，从来不缺的是出主意的高智商人才，缺的是实施主意的业务人员。
中国证券经纪业务十论之十二 经纪业务的新奶酪
到2004年8月，已经有了包括中小板在内的20余家新股跌破了发行价。苏泊尔更是以-8.27％的表现创造了新股发行首日跌幅记录。全天的最高价12.21竟等同于其发行价，可谓十余年中国股市第一遭。随之，宜华木业亦步亦趋，同样表演了一出全天最高价几乎是发行价当日跌幅达5.24%的“新股破发”之高台跳水。
我在以前的数篇文章都反复提到过，中国证券市场很多的现行问题之主要根源出自于这个新股发行制度，特别是20倍市盈率发行规则。这个问题不能得到妥善解决，往大里说，股市的参与各方，无论是证券公司，还是投资者，抑或政府当局，都可以说是输家。往小里说，中国的证券经纪业务腾挪空间始终有限。
证券公司，我们把它翻译成“Securities Firms”。殊不知，这完完全全是一种中国式的英语。在国外的成熟市场里，是没有这种称谓的。证券公司，其实是大投行的概念。所以，成熟市场里，只有投资银行，无论是在美林还是在高盛，证券经纪业务，都属于这一大投行概念之下。
反观我们中国的证券公司所谓三大业务：经纪业务、投行、资产管理（包括自营），却始终让人感觉是互相割裂的。投行管投行去申请额度承销股票，经纪业务管经纪业务去开发客户赚取佣金，资产管理管资产管理去投资理财赚取收益。如果非要说有点关联的话，可能经纪业务这一部分有时候会帮助资产管理部门找一点资金而已。
但是，事实上，应该是这样的吗？
在中国，投行申请额度承销股票或者是配股增发之后，一切都万事大吉。因为就新股而言，一级市场不败的神话使得新股发行其实根本不需要“营销”。笔者过去曾经提到“新股发行，何其难也，又何其易也”，指的就是新股额度申请之难，发行销售之易。而在一个成熟的市场里，投行承销股票之后，只可以认为万里长征走了三分之一，后面还有着艰巨的营销任务。于是，经纪业务中的经纪人出马了。所谓的承销费用，很大一部分将会作为经纪人营销激励上开销，而非如同国内这样全部落入证券公司囊中。
正因为如此，网上路演被视为一种更能解决成本的手段。通过网上路演这种方式，使得证券公司无需通过经纪人即可营销新股，省去了经纪人激励费用，当然就为券商所看好。可惜的是，由于新股发行制度的关系，使得国内的网上路演（road show）最后真正地沦为一场“show”，而完全背离了它本身是一种营销工具的原意。
在证券经纪业务中，其实很重要的一个问题是经纪人初期存活问题。笔者曾经算过一笔帐，一个月新增客户资产50万的券商直销经纪人，在其工作的头半年，特别在目前的熊市背景下，收入非常低廉。而且，很多券商的经纪人，头衔可能是理财顾问啦咨询顾问啦或者投资顾问啦，其实其向客户服务的手段无非就是推荐股票。工作对象狭窄，手上的产品又短缺，又怎能不落到“靠天吃饭”这样一种结局呢？
在美林证券，经纪人的收入当然包括交易佣金的提成，但是，另外一种收入同样不可忽视，那就是推销股票成功之后的承销激励！这不禁使我想到国内所谓的一级半市场。抛开它非法与否，其商业模式，似乎和这种大为类似。
中国的高市盈严配额的新股发行方式，其背景复杂，更何况其间还夹杂着国有股问题，远非证券市场自身能够解决。但是，配股呢？增发呢？配股增发券商必赚的理念已经受到了很大的冲击。只管申请额度，不重视经纪业务营销，已经让不少券商吃足了苦头，何不发挥经纪业务的营销优势将其做得更为圆满，而在中间又分得一杯羹呢？
帝贤B，15000万股B股定向增发认购率不足1％，采用余额包销的南方证券面临5亿港币左右的巨额包销对券商而言，无疑是一场灾难，但同时，又何尝不是一次机会呢？
中国证券经纪业务十论之十三：《通知》带来的新机会
证监会下达的《关于首次公开发行股票试行询价制度若干问题的通知》，将会对证券公司的经纪业务带来深远的影响。从某种意义上说，将会创造经纪业务新的盈利模式，也可以说是一次意义重大的金融创新。
经纪业务过去的盈利模式来源于交易佣金和息差。在行情惨淡的时候，必然会产生经纪业务的困局。而且，对于经纪业务整个体系的最基层：客户经理（经纪人），会造成生存上的极大困难。这种靠天吃饭的局面的问题根源就在于经纪业务的盈利来源过于单一。
在这个通知发布后，券商即使不是保荐机构，也有了参与询价的机会。如果将证券公司视为某新股发行项目中的一个机构投资者的话，它就可以参与询价。而这种询价是通过发动大批客户经理向一般投资者进行询价后所得。询价完毕后，券商购入的这批新股就可以由参与询价的一般投资者购入。而这一模式可能就会带来原来经纪业务根本没有的收入：两个询价之间的价格差。
如果这个证券公司是某新股发行项目的保荐机构的话，它还会得到很大一部分的新股承销费用。由于客户经理的介入，可以使得新股询价得到较为顺利的完成，经纪人销售新股的一次性销售激励也可以从承销费用中得到支出。而这种顺利完成，反过来也会增强它投行业务的竞争实力，得以获得更多成为保荐机构的机会。
大批客户经理的介入，主要可以获得两个方面的好处，一是获得更多的一般投资者（包括小机构投资者）的参与申购，另外一个是可能将原定的新股价格通过营销的方式获得一定程度上的提高。就我个人看来，这是证监会、发行人、保荐机构、机构投资者以及客户经理自身都乐意看到的局面。
做为券商而言，第三个传统业务：资产管理也将从这里获益匪浅。如果券商将购入的新股中的一部分通过客户经理甩给了一般投资者，而自留了一部分，这将成为资产管理证券投资上很好的一个底仓。因为可以想见的是，这部分底仓的成本不会太高。
因此，这个通知将给券商带来新的奶酪，使得经纪业务、投行业务、资产管理三大业务不再象过去那样隔离，而转变成一个互相衔接的关系，从而带来更多的金融创新的机会。
中国证券经纪业务十论之之十四：券商的人才危机
众所周知的事情是，一个公司，最有价值的资产就是他的员工。记得宝洁的领袖说过，拿走了宝洁的一切，留下人才，可以再造一个宝洁。而拿走了宝洁的人才，留下一切，宝洁将一蹶不振。话虽然有点夸张，毕竟，企业的历史不是那么容易可以复制的，但是，其中的道理却很正确。
中国的券商，面临着各种各样的危机。现在舆论上，似乎券商最大的危机来源于它的各种与理财有关的黑洞。（说句题外话，可能若干年后，理财两个字，会和招商、传销一样臭了）。诚然，理财黑洞会让券商立地死亡，但是，我们更应该看到，其实，券商最大的危机是人才危机。
中国的金融业，一般意义上是指银行、保险、证券。记得这三个行业几乎是同时起步的，但是，时至今日，银行和保险依然在高歌猛进，而券商似乎是江河日下。更加上在大力培育机构投资者的背景下，基金，这一新的金融机构，又加入了金融业之中。以至于玩笑话说，券商，现在在金融业排名老四，被边缘化了。
当前，其它金融企业对券商的固有人才争夺得极为激烈。在研发领域，券商在特别是保险和基金两大金融机构的前后夹攻下，以至于发出这样的哀叹：券商积淀了近10年的研究力量正在被移植到基金公司。
营销人才也一样，目前有渠道销售经验的券商业务人员成为新的“挖角”对象。据称，国泰君安证券在今年上半年基金代销中拔得头筹，而其负责基金代销业务的负责人已被基金公司挖去专司市场开拓。
而保险公司和财务公司正在成为顶尖投资人才的有力争夺者。各家保险公司纷纷成立资产管理公司，对券商投资人才伸出橄榄枝。而大型实业集团的财务公司也在加紧吸纳投资人才。而券商的资产管理业务和证券业务目前处于风雨飘摇的状态，相比保险公司和财务公司的财大气粗，投资人才自然希望往高处走。
我们更要看到的是，迫在眉睫的WTO金融业开放。一旦这个行业向国外开放，可以想见的是，国际券业巨头，美林也好，高盛也好，在中国本土厮杀的第一步就是人才高地的争夺战。即使是现在，多家QFII正在加快对国内顶级策略分析师和行业研究员的搜罗。QFII显赫的名声和与国外接轨的薪酬体系构成了不小的吸引力。对于有志于加盟国际知名投资机构的券商研究人士自然是个不错的机会。
更为伤脑筋的是，券商人才流动目前基本上处在净流出和内部流动状态。曾有一个知名券商研发中心搞过一次高薪招聘活动，发现应聘者基本上限于券商行业内部，基本上没有来自基金或其它金融同业的应聘者。三年前毕业能分配到券商，对许多年轻人来说是个不错的选择。三年之后的今天，证券从业人员，居然被排进了十大高危行业之中！
我们不禁要问，券商的内部人力资源体制，究竟发生了什么样的问题？
很多人解读为行情不好，企业效益低，以至于工资较低。而无论保险，还是基金，还是QFII，都是有钱的主，开得起高工资，所以把人挖走了。但是，无法解答的是，保险、基金、QFII同样是在投资中国股市，同样面临行情不好；更难以解答的是，工资这个东西，是个无底洞。有人开一万，就有人开两万。难道企业都是用高薪留住精英的？难道精英就是为了不断上升的高薪？
未免小看我们国内的精英阶层了。事实上，当工资达到一定高度的时候，其对人才的吸引力会逐步钝化。这和吃馒头越吃越边际效益低的道理是一样的。对于1000元的收入者而言，增加1000元极具吸引力，对于10000的收入者而言，增加1000元的吸引力可以说是极低的。
券商在人力资源上的危机其实是一种表象，更多的，恰恰是作为一个企业，它企业文化的危机。不客气的说，大多数券商的企业文化是一种酱缸文化，任人唯亲，不是家族的家族式企业，比比皆是。而这种文化下的员工，即使都是三十岁左右的年轻人，一样暮气沉沉，一样不敢犯错。
很多券商的领导人，其实并不清楚自己的赢利模式。投行一年能赚多少钱，心里没数，资产管理一年能赚多少钱，靠天吃饭，至于基本业务的经纪业务，那就更没底了。我个人相信，很多券商的高层领导人，对新开一个营业部在目前情况下，究竟多少年能收回成本，都不是非常清楚。说是三年收回成本，怎么收回的？数字为何？这三年前两年每一年是多少亏损？券商啊券商，都是搞金融的，以财务分析为基础的，但又有多少券商知道自己营业部的财务分析？或者是，关心自己单个营业部的财务分析？（是财务分析，不是财务流水帐）
在这样一个混沌的状态下，行情好，有利润，一切都还相安无事。而行情不好，没利润了，就开始病急乱投医了。有听信谗言的，有一年内变它个三五回模式的（天晓得经纪业务除了直销、分销，还能有什么模式啊？）。当年花惯了钱，现在要节省费用了。话是没错，但一刀就是向营销费用砍去。而企业，最不能砍的就是营销费用！
没有一个人喜欢在动荡不安的酱缸文化式的企业中长期工作，哪怕说月薪十万的。最多就是薪水高，我先弄两钱，到时候一样走人。
券商不重塑自己的企业文化是不行的。比如一个小细节，将员工转岗为经纪人这个小细节。如果某个高管的什么亲戚想尽了办法最后没有转为经纪人，这虽然只是个小事，企业养个闲人也没什么大不了，但对整个企业文化是个巨大的冲击。这种企业下，如何塑造一切营销为先的企业文化，又如何塑造经纪人是券商基石的企业文化？可叹很多券商在研究安利，安利的成功三要素之一：内部充分的营销文化都枉谈啊！
一个没有良好精神面貌的人就是死人，同样，一个没有良好企业文化的企业也必死无疑。在行业的整体窘境中，券商眼睁睁看着苦心培养多年的人才大步流星地奔向其它机构。自称为金融企业第三世界的券商如果再不能有效留住核心人才，沦为实力金融机构附庸的说法并非危言耸听。
中国证券经纪业务十论之之十五：营销文化
承接百论之十四所谈到的企业文化是留住人才的核心竞争力这一话题，本篇将续写营销文化，这一以赚取利润为天职的企业其文化的重要组成部分之一。
安利，一个很有争议的企业，但无论如何，她的营销力量之强，企业利润之高，都是很多企业梦寐以求的事情。如果说安利是成功的，那么她的成功要诀为何？
三点。
其一，有着能激发人梦想的良好的样板效应。在安利全球，现实中的确存在着大批靠着卖安利产品成为百万、千万富翁的人。榜样的力量是无穷的，能够促使新进人员奋发向上。
其二，有着完善的营销体制。安利的销售提成制度是一架非常精密的机器，而且具备稳定、公开、透明三个要素。每个销售代表到了月底心里都很明白自己可以获得多少销售提成。
其三，我个人认为也是最重要的，企业里盛行的营销文化。每个进入安利的人，都会发现自己掉进了营销的海洋。可以不夸张地说，一个个性并非主动的人，在这样的文化熏陶下，也会变得主动而且具有营销攻击力。
讨论到企业的营销文化，在券业中，我们不能不提到富友证券这样一个名字。这家曾经创造奇迹的小券商虽然由于大股东的国债回购的窟窿已经倒闭，但她的经纪人体制的确有后来者借鉴之处。
富友证券奉行的是分销式经纪人制度。在富友，几乎没有直属于公司的直销经纪人。富友上海营业部拥有超过200名以上的证券经纪人，整个一楼大厅，走来走去的不是传统营业部可以看到的中小散户，而是经纪人。去过富友的人，都会被这一情景所震撼。这么多经纪人，怎么可能不创造出一个营业部顶六个营业部的奇迹来？
富友的神话，我认为，已经相当接近了安利的成功要诀：有着良好的样板效应（的确有经纪人通过营销成为百万富翁的，而且这种人每天都能打个照面碰到），有着明确的佣金提成制度（但并非完善的营销体制），有着营销的海洋（但是，我并不认为这是企业所需要追求的营销文化）。
富友文化，为人所诟病，也是我一直觉得不够优秀的地方是，富友的经纪人，对富友毫无归属感。以至于富友出事后，经纪人第一个想到的是：我的客户怎么办？我还能不能继续我的那种佣金提成制度？一个让经纪人没有归属感的券商，谈不上什么营销文化。因为，文化的第一要务就是：让你有归属感。
正因为这样一个问题很多券商其实并不明白，以至于在引进富友式的经纪人制度之后，一夜之间，忽然发现这个企业不再是企业了，而是一个各种游击队拼凑起来的杂牌部队。这是让许多传统券商的领袖们无法接受也无法容忍的事情。怎么可以企业和员工就是这么一种纯粹的算帐利益关系呢？这也是让许多传统券商的老员工们无法接受也无法容忍的事情，怎么忽然我就是为自己打工，而不再是这个企业的人呢？
一个纯粹靠利益和算帐将公司与员工捆绑在一起的“文化”，怎么可以叫营销文化？！
问题出在哪里？
问题不是出在富友的经纪人佣金提成制度。这没什么不对。问题也不出在员工为自己打工，这更没什么不对。现代社会，每个人都应该是自己的老板。已经不是当年关羽张飞为刘备效忠的年代了。问题更不出在经纪人制度。很多券商在实施经纪人制度后再收回我总觉得好笑，经纪业务经纪业务，不实施经纪人制度实施什么呢？
问题出在营销体制！
文化不是一个虚无飘渺的东西。中国的儒家文化是靠几千年的儒家体制做支持的。比如万般皆下品，唯有读书高。这么多人在那里读儒家的书，当然会奉行儒家的为人出世之道。但让他去读书的原动力则是这样一个体制：通常情况下只有读书才能做官。
我们券商的营销体制在哪里？
是销售佣金提成制度吗？是经纪人晋升办法吗？是客户经理管理流程吗？
都对。但这些，仍然只是营销体制的一部分
中国证券经纪业务百论之十六：可悲的营销体制
承接十五论之营销文化，本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话，那么，营销体制，就是它的骨架。骨之不存，肉将焉附？
我个人有个相当激进的观点，说它激进，因为实在是不曾被证明过。我认为，一个券商的经纪业务，从体制上而言，它就必须至少是经纪事业部，甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门，例如营销管理部＋交易运行部，营销中心＋服务中心＋运营中心，等等，不一而足，真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎，营销营销，就是销售部门的事情。
而另外一方面，还在那里赶什么时髦，大谈“全员营销”，鼓动所有员工去做准经纪人。实在是没得辱没了全员营销四个字。
我承认，业内的确有一批明星营业部，例如据我所知，东海证券的某个营业部就做得风生水起。但是，这只是局部的，没有任何代表性和可复制性。而且，从某种意义上，单个营业部推行的经纪人制度缺乏公司体制的保障，全部的希望寄托在一个营业部老总身上，对于这个券商的其他营业部，很少具有复制作用。即便是富友证券，上海营业部的辉煌同样在复制到外地的时候，极其艰难。
问题出在经纪业务体制上，换句话说，经纪业务不应该是券商的某一个部门！
如果是券商的某一个部门，那么，它将沦落成为一个简单意义上的销售部门。至少，财务、人事是独立在外的，在一般的券商中，是和经纪业务部平起平坐的。
而经纪人，恰恰又是淘汰率和流动率极高的一个部门。与经纪人有关的人事，和普通员工的人事的确不同。今天这20个人，明天就变成另外20个人，并非什么夸张之事。对于经纪人的人力资源管理（请注意，不是人事管理），和普通员工截然不同。很难想象，独立在经纪业务部之外的，一般都是直接向总裁负责的人力资源部能够处理好这样一种人力资源调配（光大规模的持续不断的招聘就够它受了）
财务，同样的，经纪业务有着经纪业务的财务，与一般意义上的财务又不尽相同。经纪业务是一种单个客户毛利不高讲究规模的业务，因此需要特别注重成本精算（证券业与保险业类似，同样需要精算师，我后面会讨论到这样一个新兴职业）。而且，在一个有经验的经纪业务管理者眼中，未来一年的业绩是可以估量的，因此，估算又是相当重要的。经纪业务更强调财务分析，无论是对营业部的财务分析，还是对单个经纪人的财务分析。与人力资源部相同，直接向总裁负责的公司财务部如何配合平级的经纪业务部？
所以，有时候，我在想，富友之所以有点名气，大约就是因为它不过是个经纪类券商，经纪业务即公司，公司即经纪业务吧！当然，很多人可以反驳我说，也有很多小的经纪类券商并无多大业绩。这种反驳就不值一辨了。因为这是相当简单的充分条件、必要条件和充要条件的区别。
经纪业务有着隶属于自己的财务、人事，这就是我认为最大的营销体制。销售，就是终端客户经理奋勇拼杀的事情，而营销，则是调动每一份资源为销售提供支持的事情。全员营销全员营销，不是全员销售，而是全员为销售服务。
第二层面的营销体制在于营业部定位。
在相当长的时间里，也可以说，一直到今天，营业部是按“分公司”的套路在弄的。君不见中国每个营业部都有其所谓的二级法人代表？我认为，这种营业部模式，也就是分公司模式，已经宣告死亡。未来营业部模式应该是“销售代表处”模式。
所谓分公司，就有自己的营业部章（其实也就是分公司章），有着自己的财务结算体系，在管理失控后，的确会引发极大的风险。于是作为一个负责的券商，在营业部安排监军也好，财务独立向总部负责也好，无可厚非。但是，这种体系却造成冗员众多，效率低下。何不索性将营业部蜕变为一个简单的销售代表处？
当然，这样一种蜕变，就会要求经纪业务本部要足够强势以及相当高的运作能力。在中国搞券商，和欧洲搞跨国公司其实差不多。但无论如何，如果经纪业务本部在公司只是一个简单的部门的话，任何所谓营销体制，都是建立在一堆沙漠上的空中楼阁。
我跳过了之六，一家经纪行（下），来讨论之七，实在是因为我觉得这个核心竞争力太重要了。在最近的实际操作和思考中，我一天比一天感觉到这个竞争力将会是继所谓富友模式之后的另一个业内新的模式，如果有人做成的话。
在展开之前，我们先要来看看当前的经纪业务模式和当前的保险经纪业务模式。
券商过去其实一直是一条腿走路的。更差的券商是这条腿都没有。这条腿就是营销。富友之所以有点成功的迹象也在于营销比较出色。在前面的段落中，我提到，一开始的竞争是从价格开始的。无论是折佣，还是开户送电脑，都是价格战的手段。而到了国家放开佣金之后，这个价格战的作用就不再明显。相反，在大盘不断跌落的配合下，价格战这把双刃剑也狠狠地发挥了它砍伤自己的能力。
富友模式其实还是一种价格战。它给出了经纪人0.03％佣金的内部结算价格，而0.3％（或者更低，由经纪人决定）到0.03％之间的空间则归属于经纪人。富友其实除了这个之外，对于经纪人并没有其它很好的支持。而之所以有大把经纪人愿意到富友来开拓业务，无非就是这个“价格”！并且得到富友高层以“客户所有权”的名义的百年不动摇的许诺！！
而这个价格战在当时是符合实际情况的。因为在最终客户端，当0.1％或者0.2％已经不再能刺激客户自动上门开户以后，就需要人海战术了。需要大量经纪人的跟进。而吸引大量经纪人的手段，还是价格。这种价格战已经不再在最终客户端上展开，而是在中间客户－－经纪人身上展开。而经过富友一年多的实践，这个价格成为上海地区行业内的“国际惯例”：0.3％（不含税）。
这条腿走得很不错，以至于富友轰然倒地之后，还有大把的营业部，甚至是券商总部跟进。
但是，没有包打天下的招术。到了今天，这条腿还管用吗？
答案是否定的。
我在前面说过，现在的证券经纪业务，好比是一个国家到农村里募集了大量本来在种地的农民，不发武器，不发装备，然后告诉这些农民，去打仗吧，打下来的战利品我和你分成。就是这样一只衣衫褴褛，连枪都没有开过的农民雇佣军在作战。不排除天生禀赋的少数农民成为了将军，但是，这的的确确是个案的，是局部的。
券商经纪业务究竟缺了什么？
我们回过来看保险经纪业务模式。诚然，保险的营销也是人海战术，保险业务员遍布各个地区，就象蚂蚁一样不放过任何机会。但是，仅仅靠这样是不够的，保险业务还有很强大的后台支持：产品、培训。
保险业务就是这样三条腿走路的：营销、产品、培训。
国内的保险产品，就我这个局外人来看，相当多是雷同的。而对于证券而言，产品在现行法规之下，无非也就是咨询和理财。再加上本节不想多讨论产品的问题。因此，我们来看培训。
我没有上过保险培训的课程，但就我所接触的保险讲师而言，我认为，培训对保险的重要性不亚于营销。
保险也是人海战术，大量的保险业务员也没有上过什么正规的课程。但是，任何一个保险公司，都会都它的新进业务员展开培训，而且这种培训并非走过场的。据我所知，例如友邦，就是三个月带薪封闭培训。在这三个月中，业务员没有任何业务指标！相反的是，你听说过哪家券商对经纪人展开三个星期的带薪封闭培训吗？
依然还是国家到农村里招募农民，依然是不发军饷，一切靠战利品分成。但是，产品就是这群农民的武器（也许还是点三八，不过比锄头强），培训就是上阵前的操练（操练的时候发军饷的）。虽然还谈不上正规军，但相信这支部队踏上战场的时候，不再是一支乌合之众。
证券经纪业务，在我看来，相当长的时期里，还是人海战术。而经纪业务之间的竞争，就很明显是经纪人之间的竞争。谁保有一支强大的经纪人队伍，谁就将在下一轮竞争中“轻易”胜出。所以，我得出结论：培训，将是经纪业务的下一个核心竞争力。
说起来很简单，就一句话，但做起来，太难了。
培训是一样不能用钱或者数字来衡量的东西。它是有价值的，但价值多大，谁都说不准。而且，培训又是一样无法短期获得利益的东西。不可能一个经纪人经过一个星期的培训就能成为一个合格的经纪人。而且，相当大的可能是百名培训，十名合格。这对于目前相当多的急功近利的券商而言，显然是不可接受的。更何况是带薪封闭培训这种花钱的买卖？
另外一个问题是，高素质的证券培训人员非常缺乏。一个优秀的经纪人具有非常丰富的实战经验，但未必能成为一个优秀的讲师，后者需要有实践上升到理论的本事。而一个从外部引进的讲师，例如保险讲师，他有调动培训气氛的本事，明白课件制作的套路，但是他缺乏实战经验。而优秀的讲师应该是能够将理论付诸于实践的。更何况，证券经纪业务的培训不单单是对经纪人的培训，还有对营业部老总这些销售管理的培训？
到了今天，我越来越明白纽约交易所为什么还是一堆的人在那里摆手势，而非象上海交易所整排整排的电脑。因为证券这个行业其实就是一个人堆起来的行业，而非什么IT高新科技行业。经济业务竞争的胜出，将是人的胜出，而人的胜出，恰恰是培训的胜出！
中国证券经纪业务十论之八 经纪人需要什么
前文我已提及，我们总是在那里挖空心思地在想客户需要什么。其实，我们不应该考虑如何去击败敌人，我们应该考虑的是，给我们的经纪人什么就能击败敌人了。换而言之，与其在那里劳民伤财地调查客户需求，不如调查经纪人的需求更为实际。
我本身没有做过一个完整意义上的经纪人，但是，由于和经纪人接触的机会比较多，再加上比较自豪的是，善于思考，我大致琢磨出经纪人需要如下这些东西。有遗漏或者错误的地方，还请方家指正。
首先，制度，可执行的而且清晰公开的制度。没有规矩，不成方圆。在展开经纪人制度这一游戏之前，必须先确立游戏规则。这种游戏规则不是什么“佣金提取40％”之类的简单的一句话。最好的做法是编写一本客户经理手册，要让经纪人明白可以做什么，不可以做什么。做了什么之后的好处，做了不可以做的事情之后的坏处，也包括如何做。举个例子来说，佣金提成40％，怎么提法？按奖金然后缴税提？还是拿发票过来报销？什么时候提？10日还是15日？制度的关键不在于多少，也不在于合理型，而在于可行性。作为一个营业部经理的管理者，需要明白自己的权限有多少，不要去承诺一些不在自己权限范围之内的东西。哪怕一个不完善的游戏规则，不太合理的游戏规则，都比没有规则就开始游戏要好上百倍。
其次，环境，可以让人兴奋起来的环境。人是一种群居动物。我个人有过这样一个体会：我在大学里不是一个很爱学习的学生，可是当我同宿舍的同学都去通宵教室看书的时候，我也就坐不住了，也会夹起一本书去那里好歹坐一会儿。人是会互相影响的，如果团队里有吊儿郎当的人，不仅仅是这个人会带来直接上的工资效益不对称的损失，他会影响到整个团队里的工作氛围。所以，搞证券营销的团队，至少需要五六个人，一两个是很难弄起来的。作为营业部，应当在营业部内树立这样一种营销的环境，无论实际怎样，至少，在表面上，必须是一个极其忙碌的气氛。别小看这些虚的东西，没有虚的，就不会有实的。
再次，优秀的团队长。北方有句俗话，叫跟狼吃肉，跟狗吃屎。根据经典的管理理论，一个团队长带领的经纪人最好不要超过10个（辅助人员除外）。如果营业部现在有20个经纪人，2个优秀的团队长，在没有找到第三个时，我个人不主张再弄10个经纪人来。一个平庸的乃至不称职的团队长，会让优秀的经纪人要么离去，要么平庸起来。至于如何成为一个优秀的团队长，以及如何满足团队长的需求，请看十论之九：将军。
第四，产品和服务，有效的能够迅速获得短期利益的产品和服务。对于证券经纪人而言，最大的障碍来源于前半年。当客户还不够多的时候，如果行情不是太好，个人收入实在是比较低。而当半年过去以后，客户积累到一定程度之后，营业部又会担心经纪人跳槽带走客户。产品和服务就是一把有效的双刃剑。好的产品和服务可以让经纪人在短期内获得比较可观的利益，或者使得经纪人成倍地增加客户，又可以使得营业部或者券商通过这个产品和服务将经纪人牢牢地固定在自己的公司内，或者迅速收回经纪人成本以利于大规模发展经纪人队伍。开放式基金销售，就是这样一个理想的产品。具体就不在展开了。
第五，培训，切合实际的实务培训。我在第七篇里反复地阐述了培训的重要性。其实，培训也是销售支持的重要组成部分。特别是在今天，金融创新产品不断推出，而且可以预见推出的速度越来越快的情况下，培训，会变得日益重要。ETF，LOF，恐怕连很多营业部经理都不晓得是怎么回事啊！我在年初的时候，非常重视理念上的培训。半年过去以后，我发现，产品培训也非常重要。4P理论似乎有点过时，但是，一个不了解自己产品的人如何能进行产品销售呢？金融产品，金融服务，在实现“惊险一跃”的前面，对于销售人员的宣讲和传导，实在是太重要了。这一方面，经过半年的实践，我又有了一些心得，以后会和诸位分享：产品培训，究竟培训些啥？
最后，其它销售支持，能够快速响应的销售支持。上面五个部分，其实都属于销售支持。不过，销售支持还包括一些其它的细节的东西，例如宣传彩页制作之类。我把这些销售支持归结于一句话：快速响应。这并不是要求快速答应。如果拒绝经纪人的某种请求，也需要快。不要拖，因为客户那一头是不愿意拖的。行，还是不行，快速决断，然后响应。但这里面要注意的是，不要不经过大脑就决断。特别是营业部经理，其实，你的权限比你想象中的要小。^_^
一个好的销售支持，可以使得经纪人数倍地提高其销售成功的概率，也可以使得经纪人牢牢地固定在券商内。而反之，嘿嘿，成为黄埔军校有什么好抱怨的，更何况，你还根本算不上什么黄埔军校！
中国证券经纪业务十论之九 将军
在日本这个过老死曾经盛行的国度，有人做过调查，说这个企业里过老死的一般都是课长、部长之类的中层管理人员。公司的高层管理人员和底层的实际操作人员很少有过老死的。这反映出这样一个事实，其实，企业里最重要的人是中层或者介乎中高层之间的管理人员。
如果非要把一个企业比喻成一个军队的话，企业的高层视为统帅，企业的底层视为士兵，而中层管理人员呢，就是将军。
将军有两种，一种是运筹帷幄的将军，一种是冲锋陷阵的将军。古往今来的名将，不是特别能上阵砍人的那种，而是特别能让部队上阵砍人的那种。从孙子到巴顿，名将，未必是武勇出众者，但，必是管理能力卓越者。至于三国那个武力天下第一的吕布，一勇之夫，谈不上什么名将。
营业部总经理，能否运筹帷幄是其第一要件，如果能冲锋陷阵，那就是锦上添花。一个营业部经理的主要职责是对业务的销售管理和销售支持，而非销售本身。其实，很多人都有这样的误解，就是做销售管理的，一定是干销售干得出色的人做的。道理是，你没做过销售，做什么销售管理啊？
销售管理，销售，本来就是两种行业，没有递进的关系。就好象足球教练和足球运动员是两种职业一样。当然，如果做过销售，销售经验老到，运用得好，会有助于销售管理。不过，运用得不好，反而一塌糊涂。优秀的销售人员走上销售管理岗位之后一败涂地的不是少数。有士兵出身的将军，但名将未必个个都做过士兵。孙膑半身残疾，一样是古之名将。
销售管理的第一要务是：做预算！
见过很多的优秀的营销人才（未必是销售管理人才），当初做团队也好，做销售也好，都是风流人物。坐上营业部经理位子之后，总觉得不对劲。问其所以然，答曰：老板太小气了，不给我营销费用，我要的费用又不多，这点都给不出，我怎么做销售啊？
问得甚好。老板啊，不是老爸，他凭什么给你这些钱。没有道理的钱，一分钱都嫌多，这才是个有头脑的老板哩！而且，我说过，现在很多券商很重视营销，但这和懂营销是两回事。很多事情，是需要向老板解释的，而不是一句话“这你该懂啊”了事。这种话，于事无补，反而坏事。
合理的预算不在于花多少钱，而在于如何花钱。预算应该包括三个部分：花多少钱，怎么花了，花了以后营业部（公司）、经纪人各有什么利益。如果这个预算是亏损的，说明这个亏损的意义（也就是长期来看，有何好处）
这三个部分是紧密相联的，而非独立的三个部分。我举个例子说明。
比如，现在我打算建立一支营销团队，计划组建一支保有10个经纪人的队伍（不是只招10个人，有淘汰，但每个月保持10个人规模），月底薪为600，佣金提成30％。如果一个经纪人一个月能开户4人，将全额发放底薪，少一个客户，将扣除100元底薪。也就是说，一个经纪人最少要支出200元。但是，这种经纪人我一般最多让他干两个月就走人。
首先要做的事是，假设我这10个经纪人个个优秀，每个人都能每个月开发4个客户，平均资产5万。那么，一个人就是20万，10个人就是200万。半年下来，有1200万客户资产。这样的话，我得支出36000元的底薪。
预算是36000吗？不是。忘记了30％佣金提成了？我们必须还要考虑这样一个部分。1200万新增客户资产，能带来多少交易佣金？假设目标客户平均佣金水平0.2%，按照目前的行情水平，半年佣金大致是24000元。有30％需要提取，因此，还需要支出7200元。所以你的预算应该是43200元。
根据上述，预算的三个部分就大致完成了：花了43200元，是根据底薪＋30％提成形式花了，花了以后公司可以得到16800元佣金收入。
当然，上述这个预算很粗，很多东西没有考虑进去。比如10个经纪人不会个个优秀，有一定的淘汰率，比如50％的经纪人只能拿到200元。还有，半年度亏损的意义在于以后可以赚回来，需要详细说明。等等。
一个好的预算应该包括了可以执行的游戏规则（很重要的部分就是经纪人提取收益规则），而且，其结果应该是，公司一旦批准这个预算，不是担心你花多了，而是担心你花不掉这些预算！
预算的重要性在于管理者的权限获得合法化支持。现在的券商，很多时候是行情一好就脑子热，什么都同意。（可叹的是，是口头同意。比如开会点个头之类，缺少签了字的书面文字）一旦行情不行，立刻翻脸不认人。作为一个管理者，到这时候，对于一线销售人员就很难交待了。我经常说，现在的营业部经理权限很小，通过做预算，才能获得权限。
顺便说一句，权力这个东西，更多时候是要来的，而不是别人给的，事实不是吗？
销售管理的第二要务是：提供销售支持！
在上一篇经纪人需要什么中，我已经提到了很多销售支持方面的内容。营业部经理也好，负责营销的经理也好，其实本质工作不是开发客户，而是为客户开发提供支持。同样一个经纪人，以前能开发4个客户每个月，在你的管理和支持下，就能开发5个客户每个月。这才是做将军的真谛。将军未必会砍人，但将军必须保证士兵每场仗都能砍到人。
经纪人仅凭自己的努力，能够一个月接触到50个准客户，例如通过电话陌拷啦，上门陌拜啦。假设这50个人的开发概率为4％，即能成功2个客户。一个营销负责人就必须考虑两件事，第一增加他的开发概率，第二增加他的准客户。
前者可以通过组织培训，进行销售示范等方法做到。不过，这个概率的提升幅度不会太大。现在他提升到6％，很了不起啦，一个月也就3个客户。怎么办？乘法的要义在于有两个乘数呐！
营销负责人为手下销售人员增加接触客户的机会是天经地义的事情。你不是6％开发概率吗？好，现在我让你有接触100个人的机会，你不就有6个客户了？新赠的50个人怎么来？方法太多了，比较有效的成本低廉的方法就是：股评会。
营销负责人最可怕的陷阱就是，自己操刀上阵开发客户。偶一为之是好事，能够极大地调动销售人员的积极性，但如果经常这么做，不仅制度执行上会出现问题，团队的凝聚力也出现问题，最后成为诸葛亮，手下个个是笨蛋。自己开发客户，算在客户经理名下，会培养惰性，算在自己名下，会培养不公平性（与民争利嘛）。一个设计合理的制度，是不能允许营销负责人与客户带来的直接利益发生关系的。
提供销售支持还有一个部分，就是提供产品。从上面的那个预算中可以看出，这样一个预算，做得再精巧和细致一下，也是不可能半年做平的。而且，单个经纪人在半年中的平均总收入不过7000元。（不算很吸引人的数字）。营业部经理应该组织一些产品，要么可以让经纪人迅速开发客户（比如送个什么家庭大户室啦，什么手机啦之类的低等促销方法），要么就是让经纪人以及营业部有高额短期收入回报（开放式基金是个很好的选择）。提供产品，意味着营业负责人需要上台讲课，做产品培训。不是每个人都知道开放式基金是怎么回事的。
将军的重要任务就是这两件事。前者可以保证你这个将军对上有交待，对下也有交待，可以一直做下去。后者可以保证你的队伍特别会砍人，也能让你一直做下去，继续带着这支能砍人的队伍而百战百胜。^_^
如果一个券商有这么一支将军队伍的话，那么，你就可以对你对过那家券商很温柔地说上一句：
嘿，哥们，将军！
中国证券经纪业务十论之十 网聚人的力量
曾经有一阵子，券商是很热衷于搞网站的。大致是两个背景：其一，互联网狂热的冲动；其二，牛市下的券商日子还算好过。国家又出过这样的一种规定：搞网络交易的，必须有自己的门户网站。而没有一家券商是不搞网络交易的，所以各个券商都有自己的门户网站也可以说是行政命令的。
券商搞网站，我所见过的，大致有三种搞法，而根据我算不太短的IT经历，无一不是一条死路。事实也证明，券商的网站，就连在股民中，也没什么太大的影响力。
第一种搞法，包装卖钱。富友就是以这样一个目的搞网站的。我个人曾经担任过富友网站的负责人，网站的所谓运作商业模式是一个很奇怪的东西。这种模式下，要求网站做出极高的访问量，但访问量为了什么？我以前并不晓得，后来明白了，就是为了卖钱。在富友被卖给周正毅的时候能够每股再多卖一分钱而已。也有一些券商独立成立一个网络公司运作网站，希望以此为平台，吸引到外部资金，从而变相进入券商，达到事实上的增资目的。这种做法，是看到了互联网狂热的时候的确有些钱在那里发烧不知道怎么办好，但这股狂热劲，唉，其实就两三年。等到网站建起来了以后，互联网的冬天也就到了。
第二种搞法，电子商务部。这曾经是券商内部很时髦的一个部门。我记得申银万国的电子商务部老总是其经纪业务总监岗上调过来的。万国的经纪业务总监啊，名义上下辖108个营业部呐，好大一个官，做了电子商务部的老总。可见券商当时是非常重视也非常看好这个业务部门。但是，电子商务部如何开展业务，如何和自己的营业部不产生内部的恶性竞争，甚至是电子商务部依托什么来开展业务这些问题其实都没有答案。我个人认为，至今，这些问题还没有答案。
国内的网络交易其实是技术垄断的，比如通达信，比如杭州恒生。基于一些安全问题的考虑，国内就那么几家公司可以提供网络交易的技术平台。因此，在网络交易这一通道产品的本身上，券商之间是同质化的。而各个券商提供的服务，如我前几篇所说，也很不幸地在那里同质化。电子商务的失败和尴尬是必然的。以至于象东方证券这样的券商，索性，电子商务部下辖两个营业部，无非就是内部统计上，两营业部没了，替换成电子商务部而已。当然，电子商务部还是有些其它工作要做的，比如，某个员工电脑死机了，你得帮他看看，摆弄摆弄。
第三种搞法，财经专业网站。大多数的券商网站目前已经沦为这种不是模式的模式。说是沦为，因为很多建站的本意不是这样的，而弄到今天，又不能不搞（毕竟有行政命令），又搞不起来，只好拉一顶帽子拿过来自我安慰一下：看，我还是有模式的嘛！其实，这种模式是最黑暗也最没有前途的。
一般的股民，上网找信息的时候，无非就是证券之星啦和讯啦金融街啦等专业财经网站，要不就是去门户网站的财经频道。国内三大门户的财经频道都很不错，特别是搜狐的（给张朝阳做个广告，希望我出书的时候给点赞助，^_^）。给股民一个理由：就你那个动态更新提取别家新闻信息的券商网站，我为什么要来？
从另外一个角度，上述这些网站烧了多少钱才弄到今天这样一个规模？我可以很负责任地说，哪个不是数千万的在那里烧。国内券商即使是富得流油的时候，都没有这个数字规模的支出。（万国搞神网的时候，倒是一气下过几百万的硬件投入）到了今天，开个券商峰会被人笑为丐帮大会的券商，走这样一条财经网站的道路，可不是最黑暗也最没前途的道路？
券商搞网站，其实是有优势的。很多网站为了找收入的商业模式，可谓众里寻她千百度啊。新浪那一阵只不过一个季度现金流平衡的时候，那个激动啊，似乎敲开了阿里巴巴的大门。券商有啊，本来券商就有收入的，再不行每天的交易佣金进帐也不少啊。我那时候在搞专业财经网站eefoo的时候，总觉得券商日子是不难过的啊。
问题出在哪里？
问题在于券商一没有找对网络受众，二过于急躁。
限于篇幅，我这里并不展开，只作一点提示。
券商网站定位于普通交易客户就错了，这些客户有去的地方。除非你再烧几千万。券商网站的目标对象应该定位于经纪人；
券商网站立刻让他赚钱就错了。2001年我搞短信的时候，市场环境差远了。记得那时候还要做很多图片在网站上告诉别人怎么弄这个短信。现在还需要吗？这就是环境。券商网站让他赚钱的时机根本还不成熟。因为中国目前的整体网络环境无非就是：搜信息、看新闻、玩网游、订短信、上论坛这么简单。卓越网搞B2C搞那么大，听说它赢利了吗？
我个人理想中的券商网站应该是这样一个模式，它不是一个独立存在的商业单位，它一开始为经纪人提供各种后者需要的服务。过了两三年市场成熟后，而经纪人对于网站依赖度加大以后，券商与经纪人的分佣比例适度提高（或者经纪人提佣比例降低）。网站，它本身或者不能赚钱，但是它能帮助券商赚更多的钱。
网易曾经做过这样一句广告词：网聚人的力量。说得很正确。网站就是网聚人的力量，却不一定直接赚钱，而是让那股力量更容易赚钱。
其实，心放平一点，网站这东西，和阁下桌上的电话啦电脑啦差不多。你能指望这个东西直接为你赚钱吗？
后记：十论到这里就告一段落了。前后半年时间，我是突击性地在年初和在这段时间完成。期间得到很多人的帮助，一并感谢。也很欢迎同好和我一起交流看法。地址如后。本人最近打算以此十论为底稿，著作一本书。到时候还请大家捧场！多谢！
中国证券经纪业务十论之十一 创新和技术
十论已经写完，但就内容而言，还意犹未尽。于是突破十论的十，开始继续写下去。所谓十论，概念而已了。
中国的证券业务走到今天，真可谓是内外交困。内，国内行情一直不好，问题也是越纠越多。一百多家券商，号称三分之一破产，三分之一破产边缘，三分之一苦熬；外，WTO迫在眉睫，国外大券商虎视眈眈。数年以来，总觉得证监会怎样出牌，怎样腾挪变化，依然是江河日下，王小二过年，一年不如一年。
最近一段时间，创新，似乎成了非常时髦的词。2004年8月12日证监会下达了[2004]96号题为“关于推进证券业创新活动有关问题的通知”的文件，算是大张旗鼓地号召诸券商推动业务创新。不过，顺便说一句，这个重要事项的牵头人是证券业协会，而非证监会。政府对于券业创新的底气不足可见一斑。（随时准备着让证监会有余地出面对某创新业务刹车）
然而，创新，就象当年的“技术”两个字那样，被滥用了。
在互联网高潮的时候，大家记忆犹新的是，国内券商掀起了一轮技术革新的浪潮。网上交易、客户管理系统、电子商务平台、网站、ERP等等等等。似乎技术上领先一步之后，利润也必将更上层楼。但是，证券市场的鼻祖纽约市场却以百多年的事实告诉我们，用手进行买卖交易，一样可以让股市繁荣起来。证券公司的核心竞争力，从来不应该是所谓“技术”。
证券公司的核心竞争力是“创新”吗？国外倒是有一家极大的公司，当然，它严格意义上不是证券公司，但应该算是一家金融公司。它的金融创新敢为天下先，折腾出来的金融衍生产品五花八门，非一般人能看懂。2001年一桩丑闻，整个大厦轰然倒地。它，就是安然。
创新也好，技术也好，我承认，的确是券业的重要组成部分。但它们的地位，却远远不会那么高。今日如此滥用，只能折射出这样一个事实：整个券业的浮躁心态。
过去的券商，开门设营业部就有大把银子进帐。今天，当然是不可能了。但是，这种心态似乎还在继续。多少业内精英资深人士，在那里绞尽脑汁，试图能找到一种“创新”，立刻能挽狂澜于继倒，树独木于大厦。一招就鲜，吃遍天下，内可以摆脱亏损，外可以抵御列强。可惜，就是忘了这样一件事，奇迹，所谓奇迹，从来就不是一天诞生的。
以我个人看来，券业的根子问题有二。一个是券商不能控制的，似乎证监会也不能控制的，高市盈率的新股发行（含国有股问题），一个是券商能够控制的，内部的业务及管理体系。
前一个问题，我这里不想多讨论。不能控制的事情多讨论无益。套用柳传志的话说，适合券商这个鸡蛋孵化的温度是36度，现在的外部环境是40度。关键在于后一个问题。能否通过券商自身的努力让自己这个鸡蛋能在40度环境下孵化出来？
内部的业务及管理体系，其实不是个创新的问题，而是个如何实施的问题。券商三大业务投行、资产管理、经纪业务，我个人所比较了解的就是经纪业务。单纯从经纪业务角度而言，我前面已经说过：销售管理（脑）、销售支持（腰）、销售（脚）哪一个部分需要什么所谓的“创新”？
我举个例子来说。销售上有一种方式叫电话营销。说白了就是打电话骚扰别人，让别人来开户。这根本谈不上什么创新，也不需要很好的技术支持（如果为这个就去上个callcenter，那是钱多烧的）。关键在于，要找到足够的人来打，并且要持续地锲而不舍地来打。还有一种营销方式叫社区摆摊。更不需要什么技术平台了，也不是创新营销模式，医药行业的早就开始了。但是，这种营销方式弄一次两次是根本没有效果的。需要几个月的积累才能看到效果。
所谓的好主意，好模式，之所以为好，在于其实施的可行性和增加赢利概率。但是，一个从来不实施或者不坚持实施的主意、模式，好也白搭。
中国，从来不缺的是出主意的高智商人才，缺的是实施主意的业务人员。
中国证券经纪业务十论之十二 经纪业务的新奶酪
到2004年8月，已经有了包括中小板在内的20余家新股跌破了发行价。苏泊尔更是以-8.27％的表现创造了新股发行首日跌幅记录。全天的最高价12.21竟等同于其发行价，可谓十余年中国股市第一遭。随之，宜华木业亦步亦趋，同样表演了一出全天最高价几乎是发行价当日跌幅达5.24%的“新股破发”之高台跳水。
我在以前的数篇文章都反复提到过，中国证券市场很多的现行问题之主要根源出自于这个新股发行制度，特别是20倍市盈率发行规则。这个问题不能得到妥善解决，往大里说，股市的参与各方，无论是证券公司，还是投资者，抑或政府当局，都可以说是输家。往小里说，中国的证券经纪业务腾挪空间始终有限。
证券公司，我们把它翻译成“Securities Firms”。殊不知，这完完全全是一种中国式的英语。在国外的成熟市场里，是没有这种称谓的。证券公司，其实是大投行的概念。所以，成熟市场里，只有投资银行，无论是在美林还是在高盛，证券经纪业务，都属于这一大投行概念之下。
反观我们中国的证券公司所谓三大业务：经纪业务、投行、资产管理（包括自营），却始终让人感觉是互相割裂的。投行管投行去申请额度承销股票，经纪业务管经纪业务去开发客户赚取佣金，资产管理管资产管理去投资理财赚取收益。如果非要说有点关联的话，可能经纪业务这一部分有时候会帮助资产管理部门找一点资金而已。
但是，事实上，应该是这样的吗？
在中国，投行申请额度承销股票或者是配股增发之后，一切都万事大吉。因为就新股而言，一级市场不败的神话使得新股发行其实根本不需要“营销”。笔者过去曾经提到“新股发行，何其难也，又何其易也”，指的就是新股额度申请之难，发行销售之易。而在一个成熟的市场里，投行承销股票之后，只可以认为万里长征走了三分之一，后面还有着艰巨的营销任务。于是，经纪业务中的经纪人出马了。所谓的承销费用，很大一部分将会作为经纪人营销激励上开销，而非如同国内这样全部落入证券公司囊中。
正因为如此，网上路演被视为一种更能解决成本的手段。通过网上路演这种方式，使得证券公司无需通过经纪人即可营销新股，省去了经纪人激励费用，当然就为券商所看好。可惜的是，由于新股发行制度的关系，使得国内的网上路演（road show）最后真正地沦为一场“show”，而完全背离了它本身是一种营销工具的原意。
在证券经纪业务中，其实很重要的一个问题是经纪人初期存活问题。笔者曾经算过一笔帐，一个月新增客户资产50万的券商直销经纪人，在其工作的头半年，特别在目前的熊市背景下，收入非常低廉。而且，很多券商的经纪人，头衔可能是理财顾问啦咨询顾问啦或者投资顾问啦，其实其向客户服务的手段无非就是推荐股票。工作对象狭窄，手上的产品又短缺，又怎能不落到“靠天吃饭”这样一种结局呢？
在美林证券，经纪人的收入当然包括交易佣金的提成，但是，另外一种收入同样不可忽视，那就是推销股票成功之后的承销激励！这不禁使我想到国内所谓的一级半市场。抛开它非法与否，其商业模式，似乎和这种大为类似。
中国的高市盈严配额的新股发行方式，其背景复杂，更何况其间还夹杂着国有股问题，远非证券市场自身能够解决。但是，配股呢？增发呢？配股增发券商必赚的理念已经受到了很大的冲击。只管申请额度，不重视经纪业务营销，已经让不少券商吃足了苦头，何不发挥经纪业务的营销优势将其做得更为圆满，而在中间又分得一杯羹呢？
帝贤B，15000万股B股定向增发认购率不足1％，采用余额包销的南方证券面临5亿港币左右的巨额包销对券商而言，无疑是一场灾难，但同时，又何尝不是一次机会呢？
中国证券经纪业务十论之十三：《通知》带来的新机会
证监会下达的《关于首次公开发行股票试行询价制度若干问题的通知》，将会对证券公司的经纪业务带来深远的影响。从某种意义上说，将会创造经纪业务新的盈利模式，也可以说是一次意义重大的金融创新。
经纪业务过去的盈利模式来源于交易佣金和息差。在行情惨淡的时候，必然会产生经纪业务的困局。而且，对于经纪业务整个体系的最基层：客户经理（经纪人），会造成生存上的极大困难。这种靠天吃饭的局面的问题根源就在于经纪业务的盈利来源过于单一。
在这个通知发布后，券商即使不是保荐机构，也有了参与询价的机会。如果将证券公司视为某新股发行项目中的一个机构投资者的话，它就可以参与询价。而这种询价是通过发动大批客户经理向一般投资者进行询价后所得。询价完毕后，券商购入的这批新股就可以由参与询价的一般投资者购入。而这一模式可能就会带来原来经纪业务根本没有的收入：两个询价之间的价格差。
如果这个证券公司是某新股发行项目的保荐机构的话，它还会得到很大一部分的新股承销费用。由于客户经理的介入，可以使得新股询价得到较为顺利的完成，经纪人销售新股的一次性销售激励也可以从承销费用中得到支出。而这种顺利完成，反过来也会增强它投行业务的竞争实力，得以获得更多成为保荐机构的机会。
大批客户经理的介入，主要可以获得两个方面的好处，一是获得更多的一般投资者（包括小机构投资者）的参与申购，另外一个是可能将原定的新股价格通过营销的方式获得一定程度上的提高。就我个人看来，这是证监会、发行人、保荐机构、机构投资者以及客户经理自身都乐意看到的局面。
做为券商而言，第三个传统业务：资产管理也将从这里获益匪浅。如果券商将购入的新股中的一部分通过客户经理甩给了一般投资者，而自留了一部分，这将成为资产管理证券投资上很好的一个底仓。因为可以想见的是，这部分底仓的成本不会太高。
因此，这个通知将给券商带来新的奶酪，使得经纪业务、投行业务、资产管理三大业务不再象过去那样隔离，而转变成一个互相衔接的关系，从而带来更多的金融创新的机会。
中国证券经纪业务十论之之十四：券商的人才危机
众所周知的事情是，一个公司，最有价值的资产就是他的员工。记得宝洁的领袖说过，拿走了宝洁的一切，留下人才，可以再造一个宝洁。而拿走了宝洁的人才，留下一切，宝洁将一蹶不振。话虽然有点夸张，毕竟，企业的历史不是那么容易可以复制的，但是，其中的道理却很正确。
中国的券商，面临着各种各样的危机。现在舆论上，似乎券商最大的危机来源于它的各种与理财有关的黑洞。（说句题外话，可能若干年后，理财两个字，会和招商、传销一样臭了）。诚然，理财黑洞会让券商立地死亡，但是，我们更应该看到，其实，券商最大的危机是人才危机。
中国的金融业，一般意义上是指银行、保险、证券。记得这三个行业几乎是同时起步的，但是，时至今日，银行和保险依然在高歌猛进，而券商似乎是江河日下。更加上在大力培育机构投资者的背景下，基金，这一新的金融机构，又加入了金融业之中。以至于玩笑话说，券商，现在在金融业排名老四，被边缘化了。
当前，其它金融企业对券商的固有人才争夺得极为激烈。在研发领域，券商在特别是保险和基金两大金融机构的前后夹攻下，以至于发出这样的哀叹：券商积淀了近10年的研究力量正在被移植到基金公司。
营销人才也一样，目前有渠道销售经验的券商业务人员成为新的“挖角”对象。据称，国泰君安证券在今年上半年基金代销中拔得头筹，而其负责基金代销业务的负责人已被基金公司挖去专司市场开拓。
而保险公司和财务公司正在成为顶尖投资人才的有力争夺者。各家保险公司纷纷成立资产管理公司，对券商投资人才伸出橄榄枝。而大型实业集团的财务公司也在加紧吸纳投资人才。而券商的资产管理业务和证券业务目前处于风雨飘摇的状态，相比保险公司和财务公司的财大气粗，投资人才自然希望往高处走。
我们更要看到的是，迫在眉睫的WTO金融业开放。一旦这个行业向国外开放，可以想见的是，国际券业巨头，美林也好，高盛也好，在中国本土厮杀的第一步就是人才高地的争夺战。即使是现在，多家QFII正在加快对国内顶级策略分析师和行业研究员的搜罗。QFII显赫的名声和与国外接轨的薪酬体系构成了不小的吸引力。对于有志于加盟国际知名投资机构的券商研究人士自然是个不错的机会。
更为伤脑筋的是，券商人才流动目前基本上处在净流出和内部流动状态。曾有一个知名券商研发中心搞过一次高薪招聘活动，发现应聘者基本上限于券商行业内部，基本上没有来自基金或其它金融同业的应聘者。三年前毕业能分配到券商，对许多年轻人来说是个不错的选择。三年之后的今天，证券从业人员，居然被排进了十大高危行业之中！
我们不禁要问，券商的内部人力资源体制，究竟发生了什么样的问题？
很多人解读为行情不好，企业效益低，以至于工资较低。而无论保险，还是基金，还是QFII，都是有钱的主，开得起高工资，所以把人挖走了。但是，无法解答的是，保险、基金、QFII同样是在投资中国股市，同样面临行情不好；更难以解答的是，工资这个东西，是个无底洞。有人开一万，就有人开两万。难道企业都是用高薪留住精英的？难道精英就是为了不断上升的高薪？
未免小看我们国内的精英阶层了。事实上，当工资达到一定高度的时候，其对人才的吸引力会逐步钝化。这和吃馒头越吃越边际效益低的道理是一样的。对于1000元的收入者而言，增加1000元极具吸引力，对于10000的收入者而言，增加1000元的吸引力可以说是极低的。
券商在人力资源上的危机其实是一种表象，更多的，恰恰是作为一个企业，它企业文化的危机。不客气的说，大多数券商的企业文化是一种酱缸文化，任人唯亲，不是家族的家族式企业，比比皆是。而这种文化下的员工，即使都是三十岁左右的年轻人，一样暮气沉沉，一样不敢犯错。
很多券商的领导人，其实并不清楚自己的赢利模式。投行一年能赚多少钱，心里没数，资产管理一年能赚多少钱，靠天吃饭，至于基本业务的经纪业务，那就更没底了。我个人相信，很多券商的高层领导人，对新开一个营业部在目前情况下，究竟多少年能收回成本，都不是非常清楚。说是三年收回成本，怎么收回的？数字为何？这三年前两年每一年是多少亏损？券商啊券商，都是搞金融的，以财务分析为基础的，但又有多少券商知道自己营业部的财务分析？或者是，关心自己单个营业部的财务分析？（是财务分析，不是财务流水帐）
在这样一个混沌的状态下，行情好，有利润，一切都还相安无事。而行情不好，没利润了，就开始病急乱投医了。有听信谗言的，有一年内变它个三五回模式的（天晓得经纪业务除了直销、分销，还能有什么模式啊？）。当年花惯了钱，现在要节省费用了。话是没错，但一刀就是向营销费用砍去。而企业，最不能砍的就是营销费用！
没有一个人喜欢在动荡不安的酱缸文化式的企业中长期工作，哪怕说月薪十万的。最多就是薪水高，我先弄两钱，到时候一样走人。
券商不重塑自己的企业文化是不行的。比如一个小细节，将员工转岗为经纪人这个小细节。如果某个高管的什么亲戚想尽了办法最后没有转为经纪人，这虽然只是个小事，企业养个闲人也没什么大不了，但对整个企业文化是个巨大的冲击。这种企业下，如何塑造一切营销为先的企业文化，又如何塑造经纪人是券商基石的企业文化？可叹很多券商在研究安利，安利的成功三要素之一：内部充分的营销文化都枉谈啊！
一个没有良好精神面貌的人就是死人，同样，一个没有良好企业文化的企业也必死无疑。在行业的整体窘境中，券商眼睁睁看着苦心培养多年的人才大步流星地奔向其它机构。自称为金融企业第三世界的券商如果再不能有效留住核心人才，沦为实力金融机构附庸的说法并非危言耸听。
中国证券经纪业务十论之之十五：营销文化
承接百论之十四所谈到的企业文化是留住人才的核心竞争力这一话题，本篇将续写营销文化，这一以赚取利润为天职的企业其文化的重要组成部分之一。
安利，一个很有争议的企业，但无论如何，她的营销力量之强，企业利润之高，都是很多企业梦寐以求的事情。如果说安利是成功的，那么她的成功要诀为何？
三点。
其一，有着能激发人梦想的良好的样板效应。在安利全球，现实中的确存在着大批靠着卖安利产品成为百万、千万富翁的人。榜样的力量是无穷的，能够促使新进人员奋发向上。
其二，有着完善的营销体制。安利的销售提成制度是一架非常精密的机器，而且具备稳定、公开、透明三个要素。每个销售代表到了月底心里都很明白自己可以获得多少销售提成。
其三，我个人认为也是最重要的，企业里盛行的营销文化。每个进入安利的人，都会发现自己掉进了营销的海洋。可以不夸张地说，一个个性并非主动的人，在这样的文化熏陶下，也会变得主动而且具有营销攻击力。
讨论到企业的营销文化，在券业中，我们不能不提到富友证券这样一个名字。这家曾经创造奇迹的小券商虽然由于大股东的国债回购的窟窿已经倒闭，但她的经纪人体制的确有后来者借鉴之处。
富友证券奉行的是分销式经纪人制度。在富友，几乎没有直属于公司的直销经纪人。富友上海营业部拥有超过200名以上的证券经纪人，整个一楼大厅，走来走去的不是传统营业部可以看到的中小散户，而是经纪人。去过富友的人，都会被这一情景所震撼。这么多经纪人，怎么可能不创造出一个营业部顶六个营业部的奇迹来？
富友的神话，我认为，已经相当接近了安利的成功要诀：有着良好的样板效应（的确有经纪人通过营销成为百万富翁的，而且这种人每天都能打个照面碰到），有着明确的佣金提成制度（但并非完善的营销体制），有着营销的海洋（但是，我并不认为这是企业所需要追求的营销文化）。
富友文化，为人所诟病，也是我一直觉得不够优秀的地方是，富友的经纪人，对富友毫无归属感。以至于富友出事后，经纪人第一个想到的是：我的客户怎么办？我还能不能继续我的那种佣金提成制度？一个让经纪人没有归属感的券商，谈不上什么营销文化。因为，文化的第一要务就是：让你有归属感。
正因为这样一个问题很多券商其实并不明白，以至于在引进富友式的经纪人制度之后，一夜之间，忽然发现这个企业不再是企业了，而是一个各种游击队拼凑起来的杂牌部队。这是让许多传统券商的领袖们无法接受也无法容忍的事情。怎么可以企业和员工就是这么一种纯粹的算帐利益关系呢？这也是让许多传统券商的老员工们无法接受也无法容忍的事情，怎么忽然我就是为自己打工，而不再是这个企业的人呢？
一个纯粹靠利益和算帐将公司与员工捆绑在一起的“文化”，怎么可以叫营销文化？！
问题出在哪里？
问题不是出在富友的经纪人佣金提成制度。这没什么不对。问题也不出在员工为自己打工，这更没什么不对。现代社会，每个人都应该是自己的老板。已经不是当年关羽张飞为刘备效忠的年代了。问题更不出在经纪人制度。很多券商在实施经纪人制度后再收回我总觉得好笑，经纪业务经纪业务，不实施经纪人制度实施什么呢？
问题出在营销体制！
文化不是一个虚无飘渺的东西。中国的儒家文化是靠几千年的儒家体制做支持的。比如万般皆下品，唯有读书高。这么多人在那里读儒家的书，当然会奉行儒家的为人出世之道。但让他去读书的原动力则是这样一个体制：通常情况下只有读书才能做官。
我们券商的营销体制在哪里？
是销售佣金提成制度吗？是经纪人晋升办法吗？是客户经理管理流程吗？
都对。但这些，仍然只是营销体制的一部分
中国证券经纪业务百论之十六：可悲的营销体制
承接十五论之营销文化，本篇将谈到经纪业务的营销体制。如果将大大小小各类经纪人、管理人员、各种与细节相关的制度视为经纪业务的肉的话，那么，营销体制，就是它的骨架。骨之不存，肉将焉附？
我个人有个相当激进的观点，说它激进，因为实在是不曾被证明过。我认为，一个券商的经纪业务，从体制上而言，它就必须至少是经纪事业部，甚至是经纪子公司。而并非什么“经纪业务部”。有的券商甚至将经纪业务拆分成若干部门，例如营销管理部＋交易运行部，营销中心＋服务中心＋运营中心，等等，不一而足，真是让营销业内的人笑掉大牙。似乎，营销营销，就是销售部门的事情。
而另外一方面，还在那里赶什么时髦，大谈“全员营销”，鼓动所有员工去做准经纪人。实在是没得辱没了全员营销四个字。
我承认，业内的确有一批明星营业部，例如据我所知，东海证券的某个营业部就做得风生水起。但是，这只是局部的，没有任何代表性和可复制性。而且，从某种意义上，单个营业部推行的经纪人制度缺乏公司体制的保障，全部的希望寄托在一个营业部老总身上，对于这个券商的其他营业部，很少具有复制作用。即便是富友证券，上海营业部的辉煌同样在复制到外地的时候，极其艰难。
问题出在经纪业务体制上，换句话说，经纪业务不应该是券商的某一个部门！
如果是券商的某一个部门，那么，它将沦落成为一个简单意义上的销售部门。至少，财务、人事是独立在外的，在一般的券商中，是和经纪业务部平起平坐的。
而经纪人，恰恰又是淘汰率和流动率极高的一个部门。与经纪人有关的人事，和普通员工的人事的确不同。今天这20个人，明天就变成另外20个人，并非什么夸张之事。对于经纪人的人力资源管理（请注意，不是人事管理），和普通员工截然不同。很难想象，独立在经纪业务部之外的，一般都是直接向总裁负责的人力资源部能够处理好这样一种人力资源调配（光大规模的持续不断的招聘就够它受了）
财务，同样的，经纪业务有着经纪业务的财务，与一般意义上的财务又不尽相同。经纪业务是一种单个客户毛利不高讲究规模的业务，因此需要特别注重成本精算（证券业与保险业类似，同样需要精算师，我后面会讨论到这样一个新兴职业）。而且，在一个有经验的经纪业务管理者眼中，未来一年的业绩是可以估量的，因此，估算又是相当重要的。经纪业务更强调财务分析，无论是对营业部的财务分析，还是对单个经纪人的财务分析。与人力资源部相同，直接向总裁负责的公司财务部如何配合平级的经纪业务部？
所以，有时候，我在想，富友之所以有点名气，大约就是因为它不过是个经纪类券商，经纪业务即公司，公司即经纪业务吧！当然，很多人可以反驳我说，也有很多小的经纪类券商并无多大业绩。这种反驳就不值一辨了。因为这是相当简单的充分条件、必要条件和充要条件的区别。
经纪业务有着隶属于自己的财务、人事，这就是我认为最大的营销体制。销售，就是终端客户经理奋勇拼杀的事情，而营销，则是调动每一份资源为销售提供支持的事情。全员营销全员营销，不是全员销售，而是全员为销售服务。
第二层面的营销体制在于营业部定位。
在相当长的时间里，也可以说，一直到今天，营业部是按“分公司”的套路在弄的。君不见中国每个营业部都有其所谓的二级法人代表？我认为，这种营业部模式，也就是分公司模式，已经宣告死亡。未来营业部模式应该是“销售代表处”模式。
所谓分公司，就有自己的营业部章（其实也就是分公司章），有着自己的财务结算体系，在管理失控后，的确会引发极大的风险。于是作为一个负责的券商，在营业部安排监军也好，财务独立向总部负责也好，无可厚非。但是，这种体系却造成冗员众多，效率低下。何不索性将营业部蜕变为一个简单的销售代表处？
当然，这样一种蜕变，就会要求经纪业务本部要足够强势以及相当高的运作能力。在中国搞券商，和欧洲搞跨国公司其实差不多。但无论如何，如果经纪业务本部在公司只是一个简单的部门的话，任何所谓营销体制，都是建立在一堆沙漠上的空中楼阁。
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